Escritórios de advocacia são uma commodity de mercado?

Atualmente, verifica-se a propagação da mensagem de que os escritórios de advocacia tornaram-se uma commodity de mercado, ou seja, seus serviços são facilmente encontrados no mercado e estão em oferta abundante, o que gera uma desvalorização dos serviços jurídicos no momento da contratação.

As conseqüências apontadas no parágrafo acima são parcialmente verdadeiras, sendo importante que os advogados de departamento jurídico tenham cuidado com a expressão “serviços jurídicos são uma commodity de mercado”. Conquanto existam vários escritórios habilitadas para prestar um determinado serviço jurídico, a entrega de serviços com qualidade e atendimento superiores é uma raridade. Ademais, a mencionada raridade também é percebida no momento de buscar bancas de advocacia alinhadas com os desejos e as políticas do departamento jurídico e sua companhia.

Assim, é imperativa uma análise rigorosa dos terceirizados que transcende a mera verificação da qualidade técnica de seus advogados, esta é apenas o requisito básico. Nesse sentido, mensurar a performance dos escritórios de advocacia contratados demanda analisar, concretamente, a política de gestão destes, porquanto o grau de profissionalização da gestão de uma banca de advocacia determina, em última instância, a geração de advogados habilitados à prestação de serviços jurídicos que atendem as necessidades do cliente (= departamento jurídico e sua empresa como um todo).

Empresas de Capital de Risco contratam Diretores Jurídicos nos EUA

Faço um relato e comentário na presente postagem sobre uma matéria interessante que li chamada VCs Go for GCs que aponta uma tendência nos EUA.

A empresa de capital de risco (= venture capital) Sofinnova, com 1 bilhão em investimentos para gerenciar, contratou seu primeiro advogado interno. Historicamente, o setor das empresas de capital de risco não contratam advogados internos por considerá-los um custo interno desnecessário, uma vez que, segundo a cultura vigente no setor, não haveria trabalho jurídico suficiente para justificar uma eventual contratação. Nesse sentido, a lógica das empresas de capital de risco nos EUA é custos operacionais mínimos, o que significa não contratar advogados internos. Contudo, conforme os fundos de capital de risco crescem e tornam-se geograficamente mais abrangentes, a necessidade de advogados exclusivos aumenta.

Segundo Rodi Guidero, chief counsel da Velocity Interactive Group "The idea with someone like a GC is to let the investment professionals source deals and let those that can execute them go get 'em done." Assim, aos advogados fica a missão de fazer cumprir os contratos, liberando os profissionais de investimentos para negociarem seus produtos financeiros sem preocupação com a execução do que fora negociado.

O escopo de atividades dos advogados das empresas de capital de risco engloba problemas comuns como o trabalhista e o contencioso. Contudo, o foco principal da atividade está na segurança que deve ser transmitida aos investidores quando a companhia decide abrir capital ou ser adquirida. Enfim, o foco majoritário dos advogados passa a ser as transações, conforme declaração de um advogado entrevistado na matéria ora comentada.

Em virtude dos novos papéis exigidos dos advogados do setor de Venture Capital, o recrutamento direciona-se a advogados de escritórios de advocacia, pois estes já prestavam serviços para empresas do ramo e, portanto, possuem a experiência exigida para a função.

Outra questão apontada como um fator favorável à contratação de advogados internos é que estes são pagos com os lucros dos fundos de riscos, enquanto os escritórios de advocacia são remunerados com o próprio dinheiro dos fundos de investimento das Venture Capitals.

Quanto ao salário dos advogados das empresas de capital de risco, a matéria afirma que eles são remunerados, geralmente, na mesma proporção dos advogados de escritórios de advocacia, ou seja, recebem valores acima daqueles normalmente pagos pelo mercado corporativo.

Uma pergunta interessante que eu gostaria de fazer: qual é a tendência das empresas de capital de risco brasileiras? Investir na contratação de advogados internos?

Veja o artigo na integra: VCs Go for GCs.

Regras para Solicitão de Pareceres Jurídicos

Os advogados internos reclamam da prolixidade, do juridiquês e da falta de objetividade dos pareceres jurídicos solicitados aos seus escritórios de advocacia. Muitas vezes o parecer jurídico é um longo compêndio de doutrina, de jurisprudência e de conhecimento jurídico farto do parecerista. Contudo, quando a área jurídica solicita um parecer, ela busca, não raras vezes, uma solução jurídica para um problema pontual, que necessita de um lastro jurídico que dê suporte a tomada de uma decisão importante. Esta, geralmente, envolve um risco econômico significativo para a companhia.

Para obter-se pareceres mais relevantes, ao departamento jurídico cabe tornar clara a demanda da companhia aos pareceristas, solicitando: 1) parecer conciso; 2) objetividade nas colocações; e 3) indicação de um caminho a ser seguido pela companhia e os riscos em seguir o referido caminho. Caso o parecer aponte vários caminhos possíveis, deve ser solicitada uma análise do grau de risco das várias posturas sugeridas no parecer, por meio das descrições das conseqüências jurídicas presentes em cada uma das posturas sugeridas. Ademais, o parecerista, ao expressar seu entendimento sobre a questão objeto de parecer, precisa considerar o impacto de seu entendimento no negócio da companhia, sob pena de elaborar um trabalho de pouca utilidade prática.

Se o departamento jurídico requerer aos seus pareceristas a observação das "regras" acima sugeridas, é possível tornar os pareceres mais úteis aos advogados internos e aos executivos da companhia.

Seis regras para evitar conflitos na cobrança de honorários.

Li o interessante artigo da Diretora Jurídica da InBev chamado InBev GC: Six Simple Rules for Winning My Business, no qual ela aponta seis regras para evitar conflitos referente às cobranças de honorários. Faço uma tradução livre das regras:

1) Seja transparente – forneça narrativas e explicações completas que resistam ao exame minucioso do Diretor Financeiro;
2) Não cobre por coisas pequenas;
3) Não coloque pessoas demais para resolver os problemas;
4) Não crie trabalho;
5) Não coloque um preço baixo para fechar o serviço e depois comece a aumentar gradativamente o valor;
6) Não faça surpresas! Nada destrói mais a credibilidade de um prestador de serviços jurídicos (= escritório terceirizado) do que um problema que estoura o orçamento sem aviso prévio.

As seis observações acima podem ser utilizadas pelos gerentes jurídicos como regras nos contratos com os prestadores de serviços jurídicos externos, a fim de evitar futuros conflitos na relação entre departamento jurídico e escritório de advocacia contratado.

Assuntos interessantes tratados no blog - #02

Aulas - Departamento Jurídico Moderno; Aula sobre Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos.

Controle de Despesas - Concentração Inteligente da Despesa; Visualização dos gastos com a assessoria externa; Por que reduzir o ciclo de vida dos litígios judiciais e extrajudiciais da empresa?; Lei de Pareto: 80% da Despesa Jurídica Provém de 20% dos Problemas?.

Convergência - Riscos da redução da quantidade de escritórios de advocacia contratados; Custos de Transação com a Assessoria Jurídica Externa; Convergência e Conhecimento do Negócio do Cliente.

Comportamento - Objetivos x Comportamento: Aparente Conflito; Promova comportamentos empreendedores no departamento jurídico.; Área Jurídica, Comportamento e Objetivos.
Gestão de contratos - Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico; Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica.; Mais Idéias para Eficiência na Gestão de Contratos.

Eficácia pessoal - Advogado multitarefa é menos produtivo.

Tomada de Preço - "Requisões de Propostas" devem mencionar horas-trabalhas ao invés do valor de honorários?; Teleconferência nas Requisições de Propostas (RDPs); "Licitações": Observações sobre Requisição de Propostas do Departamento Jurídico para os Escritórios de Advocacia.

Risco Judicial - Mapeamento do Risco Judicial e Provisionamento.

Melhores práticas - Pró-atividade nas Análises de Atualizações Legislativas; Contencioso Trabalhista e Dificuldade para Arrolamento de Testemunha; Atuação Preventiva e Pró-ativa: Criação de Comitês Internos; Emissão de Relatórios da Área Jurídica; Código de Ética da Elevadores Otis Ltda.

Trabalho quase-jurídico - Identificação do Trabalho Quase Jurídico; Trabalho Quase Jurídico.

Satisfação do cliente - Insatisfações do Departamento Jurídico com a Assessoria Externa .

Assuntos interessantes tratados do blog - #01

Treinamento de Colaboradores - Realizei algumas referências sobre a importância de treinar os colaboradores. Para verificar tais referências acesse: 1) O Departameto Jurídico deve capacitar os colaboradores da empresa?; 2) Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico ; 3) Código de Ética da Elevadores Otis Ltda.; 4) Atuação Preventiva e Pró-ativa: Criação de Comitês Internos.

Terceirização - 1) Outsorcing de Serviços Jurídicos; 2) Executar por conta própria ou terceirizar os serviços jurídicos?; 3) Empresas adotam offshore de serviços jurídicos.; 4) Profissionalização da Terceirização de Serviços Jurídicos;

Commodity Jurídica - Para entender o conceito e a importância das commodities jurídicas para os departamentos jurídicos: 1) "Commodity Jurídica" e Departamentos Jurídicos; 2) As “commodities jurídicas” são cruciais para o sucesso do negócio;

Gestão do Conhecimento - Fiz uma referência sobre metodologia da gestão do conhecimento em departamentos jurídicos: O seu departamento jurídico possui gestão do conhecimento?.

Contratação de Escritórios - 1) Os grandes escritórios estão em extinção?; 2) Como os departamentos jurídicos contratam a assessoria jurídica externa?;

Profissionalização da Terceirização de Serviços Jurídicos

Já faz algum tempo que a globalização está afetando os departamentos jurídicos norte-americanos com pressão por redução dos custos. A fim de superar esta imposição do mercado, muitos dos referidos departamentos jurídicos têm lançado mão dos serviços terceirizados de empresas focadas em “legal outsourcing” (= terceirização de serviços jurídicos).

Atualmente, muitos departamentos jurídicos norte-americanos têm utilizado os serviços da Pangea3, empresa especializada em elaboração de contratos, patentes, revisão de documentos e pesquisas jurídicas. O serviço inclui alguns advogados norte-americanos, mas a grande massa de advogados envolvidos no serviço é constituída por indianos de Mumbai e Nova Déli.

Uma frase bem interessante no site da empresa:

"Indian Professionals - Talented, Educated, Abundant, Motivated, Hungry for Change."

A pergunta agora é: quando teremos empresas de terceirização de serviços jurídicos especializadas em Direito Brasileiro?

Como os departamentos jurídicos contratam a assessoria jurídica externa?

Encontrei uma referência à pesquisa realizada pela Martindale-Hubbell com departamentos jurídicos norte-americanos sobre como estes selecionam a assessoria jurídica externa a ser contratada. (fonte: Do Corporate Counsel Value Legal Directories? )

A pesquisa solicitou que os gerentes jurídicos ranqueassem, em ordem de importância, as várias fontes de referência utilizadas por eles para escolher os escritórios de advocacia. A pesquisa chegou à seguinte ordem de importância:

- Em primeiro lugar, com 90% dos respondentes, ficaram as referências pessoais feitas por colegas;
- Em segundo lugar, com 42% dos respondentes, ficou o próprio site da Martindale-Hubbell www.martindale.com;
- Em terceiro lugar, com 18% dos respondentes, ficou o Google;

Embora o Google apareça no 3º lugar, acredito que 18% é um percentual que denota a importância que esta ferramenta está adquirindo nos critérios de escolha dos departamentos jurídicos norte-americanos.

No Brasil ainda não existe uma pesquisa similar a referida nesta postagem, mas acredito que no longo prazo o Google também terá maior importância para os departamentos jurídicos brasileiros, conforme os escritórios de advocacia forem, gradualmente, atribuindo maior valor à ferramenta Google. Caso isto ocorra, os departamentos jurídicos poderão utilizar o Google para encontrar os tão procurados advogados especialistas, estes, diga-se de passagem, de maior dificuldade de localização. Quando a advocacia brasileira tornar-se mais consciente da tendência de utilização do Google, acredito que os escritórios de advocacia construirão sites mais objetivos e focados nos clientes, a fim de que o site integre, por exemplo, a complexa decisão de escolha da assessoria jurídica externa realizada pelos departamentos jurídicos.

Lei de Pareto: 80% da Despesa Jurídica Provém de 20% dos Problemas?

A Lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20, afirma que, para muitos fenômenos, 80% das conseqüências provêm de 20% das suas causas. Em um escritório de advocacia, por exemplo, isto significa dizer que 80% dos lucros originam-se de 20% da carteira de clientes.

Encontrei uma referência sobre o assunto no post Pareto’s law as applied to timekeepers on a matter or for a client:

A commonplace holds that, roughly speaking, 25 percent or fewer of a law department’s law firm’s account for 75 percent or more of all its billings. Likewise, 25 percent or fewer of a department’s matters account for 75 percent or more of its spending on external counsel during a year.

Parafraseando a citação acima, com uma visão de Lei de Pareto, pode-se sugerir que 20% dos escritórios contratados respondem por 80% da despesa do departamento jurídico e que 20% dos problemas jurídicos da companhia correspondem a 80% da despesa com assessoria externa durante um ano.

Qual a utilidade prática da constatação do princípio 80-20? O maior esforço do departamento jurídico, para redução de despesas, pode ser concentrado no índice de 20% referido no parágrafo acima.

Como pode ser realizado o esforço de redução de despesa? Podemos sugerir algumas ideias:

1) Diluir os 80% da despesa derivada de 20% dos escritórios externos, quando possível, entre um maior número de escritórios de advocacia, a fim de aumentar o número de prestadores de serviços, o que eleva a probabilidade de negociação de honorários mais favoráveis para o departamento jurídico;

2) Se 80% da despesa está em 20% dos problemas enfrentados pelo departamento jurídico, pode ser mais econômico tratar os 20% dos problemas no próprio departamento jurídico ao invés de delegá-los aos terceirizados;

3) Criar um programa de solução, via negociação, de 20% dos problemas que mais absorvem a verba do departamento jurídico.

A presente postagem é apenas uma digressão sobre a Lei de Pareto e, portanto, não está baseada em dados fáticos, casos concretos ou pesquisas. Assim, cada departamento jurídico precisará se debruçar sobre seus orçamentos no intuito de descobrir, efetivamente, se o princípio dos 80-20 é aplicável a sua realidade e decidir qual a melhor política para redução de seus custos: terceirizar, realizar internamente, diluir entre um número maior de escritórios, implementar uma política de negociação, etc.

Código de Ética da Elevadores Otis Ltda.

O grupo United Technologies (UTC) possui desde 1990 um Código de Ética que baliza a conduta da companhia e de seus colaboradores. O referido diploma ético norteia as atividades comercias do grupo UTC ao determinar o que é e o que não é ético ou permitido. A Elevadores Otis Ltda., empresa do grupo UTC, também está submetida ao mencionado Código de Ética. Este é o guia de resolução e de identificação de assuntos éticos ou jurídicos denunciáveis em áreas como exatidão de registros, práticas de venda, pagamentos indevidos, conflitos de interesse, controles de exportação e contratação pública.

Ao Departamento Jurídico da Elevadores Otis Ltda., coordenado pelo Gerente Jurídico Corporativo Carlos Jorge Motta Brandão, cabe explicar e interpretar o Código de Ética aos colaboradores da Elevadores Otis Ltda. Entre as funções da referida área jurídica está a aplicação de treinamentos periódicos aos colaboradores da companhia, a fim de tornar claros os princípios éticos que regem a empresa. A prática de treinamentos éticos periódicos fortalece a gestão da Otis, circunstância que diferencia o Departamento Jurídico, pois este passa a agregar valor ao negócio da empresa e eleva a produtividade dos advogados internos.

Agregar valor, no caso específico da Otis, significa que a companhia colhe benefícios, tais como: boa reputação do negócio; orgulho do empregado; elevação da moral e da produtividade; melhoria do processo de comunicação e de aprendizado; prevenção de fraudes e de violações; legitimidade moral para exigir comportamento ético dos empregados; e dedicação de 100% do custo da empresa ao cliente.

Quanto à questão da maior produtividade dos advogados internos, estes não perdem mais tempo com questões singelas e desnecessárias como: “posso de dividir 10% da venda com o cliente?” ou “posso pagar propina para angariar algum beneficio comercial?”. O Departamento Jurídico elucidada essas questões de maneira proativa por intermédio dos já citados treinamentos de ética e, via de conseqüência, soluciona potenciais infrações éticas de seus empregados, ou seja, evita que as infrações ocorram.

Assim, a existência de um código de ética nas empresas pode gerar benefícios incomensuráveis para a sustentabilidade empresarial, inclusive com a geração de novos negócios, visto que cada vez mais os consumidores clamam por empresas capazes de respeitar os princípios éticos da humanidade.

Aproveito o ensejo da presente postagem para agradecer ao Gerente Jurídico Corporativo Carlos Jorge Motta Brandão da Elevadores Otis por enviar-me o Código de Ética de sua empresa, permitindo o desenvolvimento das idéias expostas acima. Ademais, parabenizo-o pelo excelente trabalho realizado tanto nas questões éticas da Otis como na gestão profissional de seu Departamento Jurídico.