Semana passada escrevi o post “O que é convergência?”. Dentre alguns benefícios esperados pelo departamento jurídico que trabalha com um menor número de escritórios de advocacia, destaquei o desenvolvimento de um conhecimento mais profundo, por parte da assessoria jurídica externa, do negócio do cliente.
Ao ler o artigo “Put Eggs in One Basket?” de Rees W. Morrison, repensei minhas considerações sobre o processo de convergência e cheguei a algumas novas conclusões. Traduzi algumas idéias do texto citado e acrescentei novas.
Trabalhar com um menor número de escritórios de advocacia constrói conhecimento institucional?
Para que os escritórios de advocacia desenvolvam conhecimento sobre o negócio de seus clientes é necessário um certo grau de estabilidade. Nesse sentido, departamentos jurídicos que adotam uma política de convergência acabam selecionando escritórios de advocacia de grande porte, nos quais, via de regra, o “turnover” ou troca de advogados é alto. Assim, muitos dos advogados, que trabalham nos problemas de um determinado departamento jurídico, deixarão o escritório em alguns anos, levando consigo, inevitavelmente, todo aquele conhecimento desenvolvido sobre o negócio do cliente. Logo, o departamento jurídico que convergir para escritórios com um “turnover” alto, terá dificuldade em consolidar uma assessoria jurídica externa capaz de compreender o negócio da empresa.
Outra verdade é que o departamento jurídico não investe em programas focados em aprendizado da assessoria externa sobre o negócio da empresa. O pensamento é sempre de que esta é uma obrigação do escritório prestador do serviço. Assim, o departamento jurídico não está disposto investir no ensinamento sobre o negócio de sua empresa à assessoria jurídica externa. Por sua vez, as bancas de advocacia muitas vezes não sabem ou não querem redimensionar seu tempo de trabalho ao ponto de entenderem o negócio do cliente. Logo, o aprendizado torna-se esporádico e casual. Em suma, é necessário existir uma espécie de bom senso do departamento jurídico para que invista algum tempo no compartilhamento das informações estratégicas do negócio com o prestador de serviço e este precisa disponibilizar tempo a seus advogados para que estes desenvolvam conhecimento acerca do negócio do cliente.
Ademais, o dito conhecimento esporádico e casual fica ainda mais prejudicado no caso de advogados que atuam em áreas jurídicas diferentes, pois estes possuem pouco treinamento ou incentivo para compartilhar entre si os conhecimentos específicos sobre um determinado cliente. Quando falamos de departamentos jurídicos que contratam poucos escritórios e grandes bancas (= departamentos jurídicos convergentes), o isolamento do conhecimento do negócio do cliente entre os advogados pode ser ainda maior, visto que uma maior estrutura organizacional de um escritório tende a criar dificuldade de comunicação entre os advogados, bem como gerar “ruído” (= confusão) sobre aquilo que é comentado a respeito de um determinado cliente.
Além dos aspectos acima apontados, a própria velocidade das mudanças do mundo dos negócios também pode depreciar o valor do conhecimento acumulado sobre o negócio de um determinado cliente, visto que um dado essencial ao negócio hoje pode não ser relevante amanhã.
As considerações aqui expostas comportam reflexões para a escolha correta da assessoria jurídica externa. Portanto, elenco algumas considerações finais sobre a escolha do jurídico externo: (I) deve ser observada a estabilidade do advogado responsável por atender as demandas do departamento jurídico, a fim de evitar perda do conhecimento acumulado ao longo dos anos; (II) o departamento jurídico deve contratar um escritório com verdadeiro interesse em entender o negócio de seu cliente, o que passa pela análise da importância econômica que o cliente representa para o escritório a ser contratado, ou seja, a área jurídica, ao invés de focar uma “megabanca”, pode optar por escritórios mais enxutos que tendem a dedicar mais horas para tratar dos problemas jurídicos do cliente e do estudo e conhecimento de seu negócio; (III) a banca que possui um advogado para cada área do direito para um mesmo cliente, deve estar disposta a possuir uma política de compartilhamento das peculiaridades das demandas jurídicas do cliente derivadas da especificidade de seu negócio, situação que eu ainda não constatei na prática dos escritórios de advocacia; e (IV) necessidade do advogado estar sempre informado sobre as mudanças do setor econômico no qual seu cliente está inserido, o que exige da banca de advocacia preparação para atuar em um modelo de negócio estilo “boutique” de advocacia, ou seja, especializada no nicho de mercado do cliente-alvo.
Com as observações lançadas na presente postagem, já é possível ao diretor jurídico realizar uma melhor análise da necessidade de redução e/ou seleção dos prestadores de serviços jurídicos.
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