Sistema de Gestão de Contratos Economiza 4 Milhões de Dólares para a Cisco Systems

Aos departamentos jurídicos que procuram soluções para gestão de seus contratos e aneiras de justificar uma informatização da área, é interessante analisar o “case” de gestão de contratos da Cisco Systems. Aproveito para citar a passagem, em inglês, sobre a implementação do sistema de gestão de contratos da Cisco, retirada do post Contrat Management:

Cisco Systems’ law department, probably the leading law department in the use of technology, recently deployed contract management software according to the Corporate Legal Times magazine (Sept. 2004). Eliminating the Paper Trail reports that the law department created an automated system, “Click-Accept.” It “automatically generates, customizes and keeps track of distributor contracts - as well as 30 other types of high-volume contracts.” The system automates the contracting process from end-to-end, so that no lawyer work is necessary and signing occurs digitally. Cisco plans to expand use of the system over the next few years. To date, Click Accept has processed 500,000 contracts and saved an estimated $4 million. According to a news item on Cisco’s web site, Click Accept has freed up two full time workers (presumably lawyers?) for other work.

Resumidamente, o departamento jurídico criou um sistema de “Click-Accept” que automatiza o contrato do início ao fim com assinatura de digital, sem a necessidade do trabalho de advogado e com assinatura digital. A inciativa economizou 4 milhões de dólares e desonerou dois colaboradores, provavelmente advogados, que estavam em tempo integral na tarefa de gestão de contratos.

Sistema de Navegação de Contratos: Software para “domesticar” contratos complexos

Para os departamentos jurídicos, que auxiliam seus clientes internos no entendimento e na elaboração de contratos complexos, há referências sobre o assunto na Internet no post Taming Contract Beasts. Trata-se de um software que, ao criar uma versão hyperlink do contrato, facilita a navegação e o entendimento do documento. A ferramenta é recomendada para os contratos de alta complexidade, tais como projetos de hidrelétricas e estradas, consoante exemplificados no post ora citado.

A utilização do software parte do pressuposto de que contratos densos e com muitas remissões criam barreiras à leitura e, conseqüentemente, diminuem o entendimento da questão tratada na negociação. A promessa do software é reduzir a barreira ao entendimento e aumentar a velocidade do projeto a ser contratado ou executado. Ademais, nas disputas para execução dos projetos, o post afirma que a solução gera uma vantagem competitiva aos usuários do software em relação aos demais concorrentes que não utilizam a ferramenta.

A empresa responsável pela inovação tecnológica para contratos complexos é a Affinitext, tendo como concorrente a Thomson-Elite’s DealProof.

Auxílio na Gestão de Contratos

Assunto que abre espaço para debates é a delegação, por parte dos departamentos jurídicos, de certos serviços não-jurídicos para seus escritórios terceirizados.

Nesse sentido, encontrei uma sugestão de delegação de serviços não-jurídicos na área de gestão de contratos. A idéia seria os departamentos jurídicos delegarem não apenas a elaboração dos contratos para seus escritórios terceirizados, mas também parte da gestão do contrato, tal como cuidar dos prazos de extinção, das renovações, das obrigações e direitos, do adimplemento das prestações e do mapeamento dos riscos. O idéia de delegação aos terceirizados da gestão de contratos foi encontrada no post Help on managing your contracts, from your law firm!

Atualmente, não conheço escritório de advocacia prestando serviço de gestão do contratos aos seus clientes departamentos jurídicos. Ademais, eu não saberia dizer como os Diretores Jurídicos reagiriam à idéia de deixar a gestão dos contratos de sua empresa nas mãos dos terceirizados. Gostaria de pedir aos leitores, que souberem de “cases” de departamentos jurídicos que delegaram sua gestão de contratos aos escritórios terceirizados, para entrarem em contato comigo no meu e-mail lucascas23@gmail.com, a fim de relatarmos o “case” no blog.

Sistemas de Informação e Relatórios Gerenciais

O ato de delegação de confecção de relatórios gerenciais e atualizações de andamentos nos sistemas, que muitos departamentos jurídicos estão buscando delegar para seus terceirizados, precisa ser bem planejado, sob pena de tornar o serviço uma mera tarefa que sobrecarregará os terceirizados e o próprio departamento jurídico.

Questões que precisam ser enfrentadas antes de delegar as atividades descritas no parágrafo acima: Quais os objetivos quero atingir com os dados armazenados no sistema e com os relatórios gerenciais? Qual a utilidade prática das informações do sistema e do relatório gerencial? Serão essas ferramentas realmente úteis para o negócio ou estamos meramente “cumprindo tabela” por que os outros departamentos jurídicos também estão fazendo?

Algumas vezes na ânsia de livrar-se do ônus burocrático de alimentar o sistema e de produzir os relatórios gerenciais as atividades são terceirizadas sem um necessário planejamento, ficando a terceirização adstrita ao plano operacional com foco restrito a custos, sem agregar valor à atuação estratégica que jurídico interno deve possuir. Nesse sentido, perderá o departamento jurídico a oportunidade de proceder uma adequada seleção dos escritórios de advocacia que estão, efetivamente, preparados para executar os serviços quase-jurídicos de inserção de dados no sistema e confecção de relatórios gerenciais.

Um terceirizado sem a qualificação necessária será incapaz de municiar o departamento jurídico com as informações e a eficiência de trabalho necessárias para auxiliar o jurídico em seu posicionamento de centro de receita e de redutor dos riscos jurídicos. Ademais, uma terceirização sem um planejamento sério e o estabelecimento dos objetivos pode causar retrabalho ao departamento jurídico e imprecisão das informações, as quais se tornarão imprestáveis para sua finalidade. Aliás, lembro aos leitores que o descuido em terceirizar pode ocasionar a chamada seleção adversa abordada no presente blog no post A Seleção Adversa em Departamentos Jurídicos.

Competências Essenciais do Departamento Jurídico

Definir qual é a competência essencial do departamento jurídico está atrelado ao seu contexto organizacional, ou seja, cada estrutura jurídica interna, consoante o negócio no qual está inserida, possuirá suas próprias peculiaridades que determinarão suas competências essenciais.

O termo "competências essenciais" abrange a admirável tarefa de pensar intensamente sobre onde o departamento jurídico poderá melhor auxiliar seus clientes internos. Depois de encontrada a resposta, será o momento de organizar os recursos e talentos do jurídico na direção desse “melhor auxílio”. Isto tudo significa direcionar a atenção à produtividade, à satisfação do cliente e ao valor produzido com o serviço jurídico. A essência consiste, basicamente, em um departamento jurídico bem gerenciado.

Para aprofundar o assunto veja o artigo Journey to the Center of Work.

Profissionalização da Gestão x Gestão Intuitiva

Ainda sobre a entrevista Não seja enganado por você mesmo, com o professor Max Bazerman, especialista em decisões gerenciais da Harvard Business School, faço alguns apontamentos sobre o gerenciamento meramente intuitivo.

O referido professor aponta o viés cognitivo chamado “viés da âncora” que significa a tendência da mente de ancorar os pensamentos irracionalmente, contra dados e informações que possam ser relevantes. O exemplo citado na entrevista é o seguinte: “imagine que a última joint venture feita pela empresa foi muito bem. Isso vai ancorar a decisão do executivo, mesmo que a operação em questão agora seja completamente distinta”.

Para a realidade dos departamentos jurídicos, os gestores que estão acostumados a gerir meramente pelo processo intuitivo, sem dar espaço para uma gestão profissionalizada e mais racional, podem impedir a evolução do departamento jurídico. As experiências passadas bem sucedidas não serão sempre uma receita de sucesso para o atual ambiente vivenciado pelos departamentos jurídicos em que há um afastamento do jurídico de sua antiga posição de mero centro burocrático para um reposicionamento em funções estratégicas dentro das companhias, com influência direta sobre os processos decisórios da alta gerência.

Auto-engano na Seleção de Recursos Humanos do Departamento Jurídico

Baseado na entrevista Não seja enganado por você mesmo, com o professor Max Bazerman, especialista em decisões gerenciais da Harvard Business School, desenvolvo a idéia que segue.

Durante as entrevistas de seleção de pessoas é importante a área jurídica cuidar com a distorção do "viés dos dados vívidos", relacionado à tendência de sobrevalorizar informações mais recentes ou de maior destaque em detrimento de todas as outras. Nesse sentido o ensinamento do professor:

“Os gestores são vítimas desse viés quando fazem contratação de pessoal, por exemplo. Imagine que uma gestora quer contratar um verdadeiro superstar dos negócios para seu departamento. Um dos candidatos que ela está avaliando teve um retumbante sucesso em determinado negócio, mas, com exceção disso, seu currículo é apenas mediano. A gestora tende a ser influenciada por esse sucesso fora da curva e a diminuir a importância do currículo mediano.”

Portanto, cuidado com a super-valorização dos dados recentes ou de maior destaque no momento da seleção dos advogados que farão parte do departamento jurídico.

Assuntos interessantes tratados no blog - #03

Futuro da Advocacia e Tendências - O advogado do futuro chama-se Google, Há excesso de talentos e pobreza de gestão?

Tendências do Mercado para Advogados para Departamentos Jurídicos - Fator de Estímulo ao Crescimento da Advocacia Corporativa Brasileira, Empresas de Capital de Risco contratam Diretores Jurídicos nos EUA, Estratégia de RH para Expansão Internacional da Área Jurídica

Honorários - Seis regras para evitar conflitos na cobrança de honorários.

Terceirização de Serviços Jurídicos - Qualidade: Execução Interna e Terceirização, Observações da Terceirização com Foco Restrito a Custos, Como superar a divergência de interesses entre escritórios de advocacia e departamentos jurídicos? Estímulo aos Talentos Criativos na Advocacia Corporativa, A Seleção Adversa em Departamentos Jurídicos

Aulas - Aula Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico, Tendências dos Departamentos Jurídicos

Solicitação de Pareceres Jurídicos - Regras para Solicitão de Pareceres Jurídicos

Mensurar o Desempenho dos Terceirizados - Escritórios de advocacia são uma commodity de mercado?

Perfil do Advogado Corporativo - Departamento Jurídico em que os advogados nunca dizem não!

Modelos de Organização da Equipe Jurídica - Modelos de Organização da Equipe Jurídica

Dicas de metodologias para gestão do departamento jurídico - Para gerir o Departamento Jurídico é preciso método!, Dez Equívocos dos Gestores do Departamento Jurídico

Gestão de Contratos - Gestão de Contratos: Aplicação de Matriz de Riscos

Indicadores de Performance - Utilização de Indicadores de Performance, Utilização de Indicadores de Performance - Parte 2, Utilização de Indicadores de Performance - Parte 3

Estratégia de RH para Expansão Internacional da Área Jurídica

Apresento aos leitores do blog interessante artigo sobre uma sugestão de modelo de expansão da área jurídica para outros países. O modelo foca a seleção dos recursos humanos, ou seja, como escolher o advogado para gerenciar a filial em solo estrangeiro. É interessante observar as recomendações gerais que podem servir de idéias em um modelo geral de internacionalização. Algumas observações interessantes do artigo:

1) O departamento jurídico precisa decidir em seu processo de internacionalização: expatriar um advogado do próprio país para a nova sede em território estrangeiro; usar apenas assessoria jurídica de terceirizados locais; contratar um advogado local.

2) Os problemas dos modelos de advogados expatriados e de utilização exclusiva de assessoria jurídica externa, que foram ressaltados no artigo, são os custos e o turnover que leva à falta de continuidade e às lacunas na prestação do serviço. Além disso, o texto aponta que as diferenças da cultura e da língua locais podem aumentar os riscos jurídicos da operação em solo estrangeiro;

3) A recomendação do artigo, para um estratégia de longo prazo sustentável, é a contratação de competentes advogados locais para integrar um departamento jurídico no país da filial. Segundo o artigo, esta será a forma de sustentar serviços jurídicos que atendam às demandas críticas do negócio.

Para melhor entender e aprofundar o modelo de expansão sugerido, acesse a íntegra do artigo: Staffing Global Legal Departments: Building a Core Team for International Operations.