Mapeamento do Risco Judicial e Provisionamento

A área jurídica sofre cobrança contínua da diretoria e do departamento financeiro para estimar com precisão o passivo judicial da empresa. Esta precisa realizar o provisionamento dos gastos futuros com as demandas judiciais, visto que gastos inesperados podem causar prejuízos incomensuráveis, tal como a perda da capacidade de investimento ou a inadimplência frente aos fornecedores. Como fazer um provisionamento realista frente as incertezas dos julgamentos judiciais?

O advogado Antonio Ricardo Corrêa, Diretor Jurídico da Carvalho Hosken S/A Engenharia e Construções, adota uma política de mapeamento do risco judicial brasileiro em seu departamento. A técnica consiste em avaliar o entendimento dos magistrados, a fim de compreender como cada um deles decide sobre os assuntos relevantes para o setor da construção civil. Ao conhecer o entendimento de cada julgador sobre as matérias jurídicas que envolvem o negócio da construção civil, a área jurídica consegue, com a ajuda de um matemático, realizar um provisionamento preciso do passivo judicial da empresa. Assim, é possível avaliar os riscos e as tendências do passivo judicial da empresa, a fim de implementar estratégias especificas de solução ou mitigação de danos. (fonte: palestra “Como alcançar melhoria contínua nos procedimentos contenciosos por meio dos indicadores?”, evento de 15/05/08, em São Paulo, Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico)

O Departameto Jurídico deve capacitar os colaboradores da empresa?

Capacitar os colaboradores, por meio de palestras e informativos, em conceitos jurídicos e legislação aplicáveis ao dia-a-dia dos negócios da empresa, gera maior produtividade dos advogados do Departamento Jurídico, pois os clientes internos informados e treinados podem lidar, autonomamente, com questões jurídicas singelas sem necessidade de dirigi-las à aprovação da área jurídica. Em conseqüência disso, o tempo dos advogados internos pode ser direcionado à solução de problemas jurídicos complexos e de maior relevância para a empresa.

Cada empresa necessitará customizar seus treinamentos em conformidade com o escopo de seu negócio. Podem ser citados exemplos de treinamentos para elucidar a questão: explicar as espécies de contratações que a empresa está sujeita; realizar um workshop sobre as novas alterações da Lei das S/A; elaborar cartilhas com explicações de conceitos (e.g. o que é ONG? O que é contrato? O que é associação? O que é fundação?).

Observação importante: o treinamento dos clientes internos deve ser constante, pois o “turnover” (= entrada de novos colaboradores e saída de antigos colaboradores) da empresa gera uma parcela constante de empregados sem treinamento.

Pró-atividade nas Análises de Atualizações Legislativas

Ao departamento jurídico cabe demonstrar à diretoria e aos demais colaboradores a sua importância, visto que a área jurídica, geralmente, possui a pecha de centro de custos, o que afetade modo significativo sua imagem frente à companhia. Revelar na prática a importância do jurídico não é tarefa simples, contudo os benefícios de evidenciar valor aos clientes internos são inquestionáveis (ver Departamento Jurídico Moderno).

Para auxiliar os advogados internos na tarefa de demonstrar seu valor, selecionei uma prática interessante que descrevo abaixo.

Orientar o estagiário ou paralegal sobre as principais normas que regem o negócio da empresa, a fim de que eles façam uma varredura diária das novidades legislativas no site www.planalto.gov.br e demais fontes legisltaivas pertinentes. Após tal verificação, a legislação encontrada pode ser reunida e repassada aos demais departamentos interessados e à diretoria, a fim de mantê-los informados sobre as novidades encontradas. Em casos específicos, podem ser encaminhados comentários sobre as alterações legislativas e seu impacto no negócio da empresa. Os advogados internos podem, também, analisar a importância e a complexidade da alteração legislativa por meio de um parecer sucinto, no qual podem constar as orientações e as conseqüências do novo regramento jurídico para a empresa.

(Fonte: aula “Departamento Jurídico Moderno” ministrada pelo advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, em 10/05/08, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia)

Contencioso Trabalhista e Dificuldade para Arrolamento de Testemunha

Os departamentos jurídicos enfrentam dificuldades no arrolamento dos empregados da companhia como testemunhas para as audiências trabalhistas, porquanto os colaboradores ficam receosos de testemunhar contra ex-colegas e, algumas vezes, participam das audiências contrariados, o que prejudica a produção de prova.

Para evitar o problema acima referido, elenco uma prática realizada pelo Departamento Jurídico do SEBRAE-RS.

A prática constitui em, após a audiência, ligar para a testemunha agradecendo por sua disponibilidade em participar da audiência. Depois o Diretor Jurídico manda um e-mail de agradecimento, que pode ser padronizado, ao funcionário com cópia à Diretoria. Assim, o empregado, que participou da audiência, sente-se prestigiado por sua participação e contribuição à empresa, bem como percebe que seu esforço foi valorizado e demonstrado para os principais tomadores de decisão da empresa. O empregado, ao perceber que gerou uma boa imagem frente à Diretoria, por estar defendendo os interesses da companhia em juízo, será um forte candidato a contribuir, espontaneamente, nos próximos processos trabalhistas.

A prática ora elencada pode ser aplicada tanto por departamentos jurídicos que realizam o contencioso trabalhista interna ou externamente.

(Fonte: aula “Departamento Jurídico Moderno” ministrada pelo advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, em 10/05/08, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia).

Atuação Preventiva e Pró-ativa: Criação de Comitês Internos

Fala-se muito da necessidade dos advogados atuarem de forma cada vez mais preventiva e pró-ativa. Contudo, poucos departamentos jurídicos sabem como executar, objetivamente, uma política “preventiva-pró-ativa” em sua companhia.

Uma idéia interessante executado pelo Departamento Jurídico do SEBRAE/RS é a realização de comitês internos nas empresas para tratar de assuntos jurídicos relevantes. Como sistematizar o comitê interno? Os advogados internos dirigem-se, mensalmente, aos demais departamentos da empresa para levar as novidades sobre o tema do comitê, repassam as rotinas e esclarecem as dúvidas. Quais temas podem ser tratados? Direito Tributário (na área financeira e contábil); Direitos Autorais (no Departamento de Marketing); Direito do Trabalho (na área de Recursos Humanos). Quais os benefícios dos comitês internos? A partir dos comitês podem ser constatados e corrigidos problemas nos contratos, na tributação da empresa e nas rotinas, a fim de prevenir futuros litígios e passivos judiciais.

(Fonte: aula “Departamento Jurídico Moderno” ministrada pelo advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, em 10/05/08, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia).

Emissão de Relatórios da Área Jurídica

A emissão de relatórios contribui tanto para ressaltar a imagem do departamento jurídico frente aos seus clientes internos como pode auxiliar a gestão da área jurídica.

Pode-se sugerir a emissão de relatórios periódicos que demonstrem: 1) número de contratos realizados; 2) número de consultas realizadas; 3) retorno financeiro atingido; 4) diferença entre valor do pedido e o desembolso efetivo da empresa (a liquidação do cálculo pode ser feita pelo contador da empresa); 5) diferença entre pretensão e resultado nos casos que não envolvem valores (e.g. procedência, improcedência e procedência parcial); 6) número de decisões favoráveis; 7) tempo de tramitação das consultas.

(Fonte: aula “Departamento Jurídico Moderno” ministrada pelo advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, em 10/05/08, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia).

Departamento Jurídico Moderno

No dia 10/05/08, o advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, ministrou uma excelente aula sobre “Departamento Jurídico Moderno”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia.

Inicialmente, o palestrante destacou a necessidade dos advogados internos enxergarem o departamento jurídico como um escritório de advocacia que presta serviço aos clientes internos (diretoria, departamentos e demais colaboradores da empresa), a fim de implementarem uma gestão empresarial na área e alcançar melhores resultados.

Quanto à forma de prestar serviços aos clientes internos, ressaltou, por exemplo, que quando a Diretoria pede uma opinião à área jurídica sobre determinado assunto, ela não espera que o advogado interno saiba, simplesmente, qual o direito aplicável, mas qual o impacto da questão jurídica sobre o negócio da empresa. Portanto, é fundamental que o departamento jurídico conheça o negócio do seu cliente, pois isto agregará diferencial no serviço prestado.

Outro ponto afirmado em aula, foi a necessidade do jurídico mudar sua imagem frente aos clientes internos, a fim de que os funcionários da empresa visualizem o jurídico como um parceiro, no qual podem confiar. Assim, segundo o palestrante, é preciso afastar a imagem do jurídico “auditor” da qual os funcionários possuem medo. Desenvolver uma imagem positiva dependerá de uma política de marketing institucional do jurídico, a qual, quando bem trabalhada, deixa o jurídico de bem com a “casa”, facilitando pedidos de contratações, cursos e demais verbas. Para fazer jus a tais benefícios, o jurídico precisa trabalhar de modo a gerar resultados que possam ser demonstrados objetivamente para a empresa.

Para aprimorar o jurídico e sua imagem, foram apontadas pelo palestrante diversas práticas, das quais publicarei algumas nesse blog ao longo dos próximos dias.

Mais Idéias para Eficiência na Gestão de Contratos

Tratamos de gestão de contratos nos posts Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica e Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico. Caso seu departamento jurídico já tenha aplicado as idéias anteriores, talvez possa pensar nas seguintes práticas:

1) Divulgar aos clientes internos orientações gerais sobre contratos. Caso você não consiga passar orientações gerais sobre contratos aos seus clientes, crie um documento de repostas às “perguntas mais freqüentes” e envia por e-mail aos departamentos da empresa.

2) Afastar a administração dos contratos dos advogados internos. Cada unidade de negócio e departamento podem designar um ou mais administradores de contratos que executam a tarefa de preparar os contratos rotineiros e usam a base de dados dos contratos para registrar datas importantes como renovações, mudança de valores e requisição de informações. Ademais, em determinadas situações, renovações podem ser realizadas pelos administradores de contratos sem passar pelos advogados internos.
(Idéias baseadas no texto "Drowning in Contracts?" de Rees W. Morrison)

Insatisfações do Departamento Jurídico com a Assessoria Externa

Faço especial destaque no presente post das opiniões dos advogados de departamento jurídico participantes do curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia quando foram questionados sobre aquilo que não gostam nos escritórios de advocacia, na aula do professor Leonardo Barém Leite, em 26/04/08, sobre “Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos":

1. (Não gosto quando) os advogados não sabem dar a resposta sobre a situação do processo;
2. (Não gosto quando) há ausência de um interlocutor definido dentro do escritório para falar com o jurídico;
3. (Não gosto quando) os advogados não dão importância para o jurídico da empresa, tratando com má vontade as solicitações deste;
4. (Não gosto quando) os advogados não dão retorno de ligações e e-mails;
5. (Não gosto quando) os advogados tentam esconder os erros cometidos;
6. (Não gosto quando) mandam a fatura de honorários sem avisar com a antecedência necessária que o trabalho será mais caro, pois excederá o número de horas anteriormente previstas.

Das seis reclamações feitas, pensei em três idéias para amenizar os problemas que elas representam:

1º) A reclamação n.º 3 atesta um desinteresse do escritório de advocacia em prestar serviços ao departamento jurídico. Talvez seja melhor procurar um escritório que leve seu departamento mais a sério, pois, provavelmente, o escritório contratado possui ou pensa que possui clientes mais importantes que você. Uma pergunta a ser feita: quanto seu departamento jurídico representa de receita para o escritório de advocacia que costuma prestar um mal atendimento? Caso seu departamento jurídico represente uma parcela significativa da receita do mencionado escritório, talvez seja o momento de utilizar esse dado financeiro como argumento para solicitar melhor atendimento e/ou pedir renegociação de contrato.

2º) Utilizar as seis reclamações como formas de avaliação mensal dos escritórios externos. Aqueles que incidirem em alguns dos seis pecados podem receber um “feedback” do departamento jurídico, caso persistam na conduta faltosa, talvez seja caso de “demitir” o escritório contratado. É muito importante que o departamento jurídico trabalhe com aqueles escritórios que tenham uma compatibilidade com a política e a cultura da área jurídica.

3º) Utilizar as seis reclamações para redigir um manual de bom relacionamento entre o departamento jurídico e o escritório externo: regra n.º 1 - definição do advogado e demais responsáveis pela tramitação e ciência dos acontecimentos processuais a quem os advogados do jurídico possam facilmente se dirigir; regra n.º 2 - definição de um interlocutor específico no escritório de advocacia para reportar-se ao departamento jurídico; regra n.º 3 - criar prazos de retorno por parte dos escritórios de advocacia para as ligações e e-mails do departamento jurídico, talvez de 24 ou 48 horas; regra n.º 4 – obrigatoriedade de apresentação de relatórios, conforme o padrão requerido pelo departamento jurídico; regra n.º 5 - estabelecer prazo de antecedência mínima para que os escritórios de advocacia informem as alterações e as retificações de cobrança de honorários acompanhadas da devida justificativa. Sugere-se verificar com o departamento finaceiro qual seria o melhor prazo.

Aula sobre Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos

No dia 26/04/08, tivemos uma excelente aula sobre “Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia, com o professor Leonardo Barém Leite, advogado do escritório Demarest & Almeida Advogados, um dos maiores escritórios brasileiros.

O primeiro ponto destacado em aula foi a necessidade do departamento jurídico provar que é um centro capaz de gerar lucro para sua empresa. Nesse caso, o jurídico precisa ser visto pelos resultados que traz para a empresa. Assim, é possível mudar a imagem do departamento de um centro de custos para uma área que gera receita para a empresa.

Outro ponto importante foi a necessidade dos advogados do departamento jurídico desenvolverem a mentalidade de gestores da empresa, transcendo o papel de mero conselheiro técnico-jurídico. Isto possibilita que os advogados tomem decisões baseados naquilo que é melhor para o negócio da empresa, pois não ficam presos à tendência de dizer sempre “não” às ações dos executivos. O professor Leonardo parafraseou J. P. Morgan: “não preciso de advogados para me dizer o que não posso fazer, mas para me dizer como fazer aquilo que quero”.

Tratou-se, também, das razão para os departamentos jurídicos contratarem escritórios de advocacia: 1) tratar do volume de contencioso, a fim de diminuir o headcount de advogados de contencioso na área jurídica; e 2) utilizar especialistas em certas áreas do Direito que não estão presentes no jurídico.

Identificação do Trabalho Quase Jurídico

Compreender quais atividades exercidas pelos advogados internos são trabalho quase jurídico e, portanto, não agregam valor à empresa, depende do contexto no qual o departamento jurídico está inserido. Entretanto, existem alguns questionamentos que auxiliam a identificar o referido trabalho:

- A empresa contrataria um escritório de advocacia para fazer o trabalho? Se, na hipótese, a companhia não pagaria uma assessoria jurídica externa para realizar o trabalho, o advogado interno, provavelmente, não deveria fazer o trabalho também.

- Uma pessoa não graduada em Direito poderia fazer o trabalho tão bem quanto os advogados internos? Em caso de resposta afirmativa, a tarefa será quase jurídica.

- O que fazem os departamentos jurídicos do mesmo setor de mercado com a tarefa que minha área jurídica executa? Se, por exemplo, outros departamentos jurídicos do seu setor de mercado não revisam todo e qualquer contrato, tal como faz seu departamento, pode ser que sua área jurídica esteja realizando trabalho quase jurídico.

- Os advogados internos perdem muito tempo avaliando riscos jurídicos pequenos e infreqüentes? Contratos de pouco valor e rotineiros podem ser incluídos nesta categoria. Será que a área jurídica está dedicando atenção desproporcional a tarefas pouco relevantes para empresa? Quando existir dedicação demasiada a atividades de pouca relevância, é possível que se esteja diante de trabalho quase jurídico.

Identificar e desviar o fluxo de atividades de aparente responsabilidade da área jurídica elide os ladrões de tempo dos advogados internos e reduz os custos do departamento jurídico. (fonte: Rees W. Morrison “Quasi-Legal Time Wasters”)

Trabalho Quase Jurídico

Os advogados de departamento jurídico podem distinguir o trabalho jurídico de alto valor daquele de baixo valor que, por ventura, estejam executando. Exercitar essa distinção é crucial para que a área jurídica possa atingir a máxima eficiência em sua produtividade. Somente aqueles advogados internos preocupados com atividades que agreguem valor à empresa conseguem atingir o ponto máximo de sua eficiência.

Breves exemplificações podem elucidar as duas espécies de trabalho:

1) Trabalho de Alto Valor – orientação jurídica aos executivos; interpretações de leis, regulamentos, estatutos, contratos e julgados; revisão de documentos e de atividades da empresa para mensurar os riscos jurídicos; gerenciar os escritórios de advocacia.

2) Trabalho Quase Jurídico – esboço e revisão de correspondência de rotina dos executivos; revisão de contratos rotineiros de baixo valor; gerenciamento de projetos de áreas diversas da jurídica.

O trabalho quase jurídico é aquele que, além do advogado, qualquer outra pessoa pode fazer. Assim, os advogados internos podem fazer atividades quase jurídicas, mas não devem fazer se pretendem atingir o ponto máximo de sua produtividade. A sugestão é delegar o trabalho quase jurídico para outras áreas ou colocar outro profissional que não seja advogado para executar a atividade quase jurídica.

Por que reduzir o ciclo de vida dos litígios judiciais e extrajudiciais da empresa?

Questionamentos que os gestores jurídicos fazem: qual a melhor atitude de administração das ações judiciais e extrajudiciais? Estender esses litígios indefinidamente ou fazer acordos para resolvê-los?

De um ponto de vista geral, há inegável vantagem em resolver os litígios judiciais e extrajudiciais imediatamente, visto que a longa duração das demandas pode representar gastos com honorários de escritórios de advocacia e consumir a atenção dos advogados internos, que poderia ser direcionada à solução de outros problemas. Entretanto, a visão de rápida solução de controvérsias, deve considerar algumas questões.

Departamentos jurídicos, que possuem uma política de negociação voltada à rápida solução de litígios, podem sofrer com advogados da parte contrária que, sabendo da mencionada política, querem protelar a demanda, a fim de receber maior valor nas negociações. Outro ponto a ser considerado, são os litígios que precisam ser improcedentes, porquanto a procedência cria perigosos precedentes contrários aos interesses da companhia, causando uma possível enxurrada de demandas contra ela. Isto pode ser visualizado, geralmente, nas questões trabalhistas e de reparação de danos morais. Para casos com muito tempo sem andamento ou custo, talvez seja apropriado não buscar soluções, pois um movimento do departamento jurídico pode alertar a parte contrária que, por algum motivo, estava desinteressada na referida ação, ou seja, esperar o arquivamento e prescrição pode ser uma boa decisão. A solução rápida também pode ser afastada quando os riscos da companhia envolvidos na solução célere da demanda são maiores que os benefícios de sua protelação.

Assim, observados os casos de exceção, uma política de rápida solução de conflitos contribui para maior produtividade e redução de custos do departamento jurídico.