Objetivos x Comportamento: Aparente Conflito

Ainda na linha de discussão sobre objetivos e comportamentos, encontrei algumas considerações sobre o assunto que causam reflexões quanto às diferenças de utilização das ferramentas gerenciais “estabelecer objetivos” e “promover comportamentos”. Da leitura do post To set targets is not as effective as to promote behaviors, constata-se que estabelecer objetivos é um processo dedutivo, ou seja, primeiro fixa-se o objetivo a ser alcançado e depois as pessoas tentam descobrir qual o caminho para atingi-lo. Exemplos de objetivos podem ser: a criação de um percentual de redução de custos da área jurídica ou a definição da quantidade de escritórios de advocacia que serão dispensados. De outro lado, promover comportamentos é um processo indutivo que implica instruir as pessoas quanto ao modo de agir, a fim de que elas atinjam um resultado adequado às políticas da empresa. Em termos práticos, podem ser definidos comportamentos como: pensar em repostas para algumas questões centrais prévias à escolha da assessoria externa ou observar certas circunstâncias econômico-financeiras durante a avaliação do valor de honorários a ser contratado com os escritórios de advocacia.

Ambas as formas de gerir acima citadas podem reduzir custos e gerenciar os fornecedores externos para efeito de atribuir consistência e alinhar as atividades jurídicas ao planejamento da empresa.

Nota-se que os dois métodos não são, necessariamente, excludentes entre si, porquanto podem ser adotados conjuntamente. Embora tanto os comportamentos como os objetivos possam variar ao longo da execução dos planos do departamento jurídico, possuir um objetivo específico e seguir um caminho delineado através de uma conduta pré-definida facilitam a concretização dos referidos planos, pois, conforme definição do guru da estratégia empresarial, Henry Mintzberg (pág. 22, Safári de Estratégia), “funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo.” Alguém pode questionar: por que funcionamos melhor? O próprio Mintzberg responde que conceber algumas coisas como certas “é um papel importante da estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes – como voltar-se aos clientes e atendê-los, ao invés de debater quais mercados são os melhores. Até mesmo os executivos principais, na maior parte do tempo, precisam tratar de gerenciar suas organizações em dado contexto; eles não podem questionar constantemente esse contexto.” (ibid., pág. 22-23)

Assim, compreendido que é preciso conceber algumas certezas para gerir o departamento jurídico, estabeleça objetivos e comportamentos compatíveis entre si para sua área jurídica, a fim de focar a atuação desta na execução daquilo que foi estabelecido através do trabalho diário e seus detalhes, pois o reconhecimento da diretoria e dos demais clientes internos decorre daquilo que se fez (= objetivos alcançados) ou se faz (= comportamentos de boa gestão) e não daquilo que se pretende fazer (= estabelecimento de objetivos e comportamentos).

Promova comportamentos empreendedores no departamento jurídico.

Em postagem anterior, coloquei a importância da utilização da ferramenta SMART (Área Jurídica, Comprtamento e Objetivos) e ressaltei a necessidade de mudança no comportamento humano, a fim de possibilitar o trabalho com estabelecimento de objetivos.

Agora, quero ressaltar a importância de promover comportamentos empreendedores no departamento jurídico, visto que a mudança organizacional ocorre por meio da mudança de comportamento das pessoas, a qual gera um hábito e, conseqüentemente, traz os resultados positivos. Portanto, bons hábitos geram melhores resultados.

Justifico a abordagem do comportamento, com base no seguinte pensamento de Confúcio:

“Aquilo que escuto, eu esqueço.
Aquilo que vejo, eu lembro.
Aquilo que faço, eu aprendo.”

Gostaria de tomar a liberdade de descrever a aplicação ao departamento jurídico de dois comportamentos empreendedores que aprendi no curso EMPRETEC de potencialização de características empreendedoras, no ano de 2007, o primeiro, de iniciativa e, o segundo, de qualidade e eficiência (existem vários outros comportamentos, mas abordarei apenas dois para ser sucinto):

Comportamento de Iniciativa: “Faz as coisas antes de solicitado ou forçado pelas circunstâncias”. A prática desse comportamento na empresa é o remédio contra a vista grossa e o famoso corpo-mole. Ao invés de enchermos os ouvidos dos advogados internos com “ouça seu cliente” ou “seja pró-ativo”, eles podem praticar os seguintes comportamentos no mínimo 1 vez por semana: 1) circular na empresa, conversar com as pessoas informalmente e, se detectarem algum problema, informar a melhor conduta a ser tomada, instruindo, se necessário, a pessoa detalhadamente logo após a conversa; 2) almoçar com as pessoas de outros setores, porquanto ocasiões informais são ótimas oportunidades para ouvir as necessidades jurídicas dos clientes não reveladas em outros momentos.

Caso os advogados internos pratiquem os dois exemplos de comportamento de iniciativa acima descritos, o departamento jurídico será pró-ativo, bem como os clientes ficarão mais satisfeitos. Para facilitar a mencionada pró-atividade, busque na equipe aquele advogado que gosta de estar com pessoas e relacionar-se com elas, faço-o praticar o comportamento de iniciativa e evolver-se com os indivíduos da empresa.

Comportamento de Qualidade e Eficiência – “Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido e mais barato”. Observe, por exemplo, a gestão de contratos de seu departamento através dos hábitos dos seus advogados. Como melhorar, tornar mais rápida e mais barata a referida gestão? Pense no comportamento "mais barato”. Se os advogados, paralegais e estagiários do departamento possuem o hábito de imprimir contratos para correção ou rascunho, faça o contrário, dê preferência à utilização do modelo digital e estabeleça uma forma de impressão somente quando, efetivamente, concluído o trabalho. Outra questão importante: como fazer mais rápido? Será que seus advogados têm o hábito de categorizar os contratos e arquivá-los em uma organização coerente e simples na Intranet? Verifique isto no departamento e crie este hábito, pois haverá velocidade de elaboração de contratos por desnecessidade de retrabalho. Como melhorar a prática diária de revisão e de elaboração de contratos? Estimular um comportamento simples de parada para a reflexão sobre como melhorar o procedimento de gestão de contratos, em algum momento da semana, pode auxiliar a criação de uma nova e simples proposta para melhoria, tal como treinar aos clientes internos para solverem as questões contratuais sem o beneplácito da área jurídica.

Também podem ser citados outros exemplos de bons comportamentos como diminuir o tempo entre a solicitação de serviços dos clientes internos e a resposta ao que foi requerido e evitar um prejudicial hábito multitarefa (ver Advogado multitarefa é menos produtivo).

Com base na visão acima exposta, promova os bons comportamentos, tornando-os hábitos, e faça de seu departamento jurídico um lugar melhor para você, sua equipe e os clientes internos e externos.

Concluo o presente post com uma frase de Aristóteles:

“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, é um hábito, não um incidente.”

Área Jurídica, Comportamento e Objetivos

O comportamento humano mais freqüente é trabalhar na solução das urgências do dia-a-dia ao invés de focar aquilo que é importante para o sucesso no longo prazo. Quando essa constatação é aplicada à realidade do departamento jurídico, percebemos que ele passa a ser um centro reativo e não pró-ativo aos problemas da companhia, pois está adstrito a resolver as urgências diárias. Isto pode afastá-lo da execução de ações que garantam sucesso à empresa e, para mudar essa situação, recomenda-se a criação de objetivos para a área jurídica. Contudo, fixar objetivos implica um grande desafio ao departamento jurídico, pois estamos contrariando o comportamento acima descrito e, portanto, surgem as dificuldades tanto de estabelecer os objetivos como de cumpri-los ao longo do ano. Ademais, os objetivos da área jurídica devem estar alinhados com os da empresa, caso contrário não contribuem para o sucesso dela.

Para facilitar a mudança comportamental e auxiliar no cumprimento dos objetivos, uma ferramenta importante é o SMART. Esse termo possui vários significados e variáveis para diferentes consultores, contudo eu gosto de defini-lo da seguinte forma: SMART = eSpecífico, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Vamos explicar cada um desses termos por meio do seguinte exemplo de objetivo SMART para a área jurídica: “Arquivar 500 demandas de direito do consumidor no ano de 2008 por meio de acordos”.

eSpecífico – significa que a descrição do objetivo deve ser a mais clara e específica possível, a fim de evitar obscuridade de entendimento e divergências de interpretação. No exemplo acima citado, há uma especificidade que impede obscuridades quanto ao tipo de demanda (= direito do consumidor) e a forma como atingir o objetivo (= por meio de acordos).

Mensurável – o objetivo precisa ser passível de mensuração, tal como 500 demandas de direito do consumidor arquivadas. Assim, é possível acompanhar ao longo do tempo quantas ações judiciais foram arquivadas e observar se o departamento jurídico está próximo de atingir a meta traçada de 500 ações arquivadas. Logo, a mensuração possibilita gerenciar a execução do objetivo.

Atingível – o objetivo precisa ser factível, ou seja, as metas devem ser possíveis de atingir. Isto evita descrições impossíveis de realização, tal como solicitar que o departamento jurídico execute no ano de 2008 a usucapião de terreno na lua. O exemplo é extremamente exagerado, entretanto ressalta bem a idéia de impossibilidade. Atender o requisito possibilidade é importante, porquanto as pessoas somente são capazes de perseguir aquelas metas que acreditam ser atingíveis.

Relevante – a relevância significa que o objetivo precisa focar algo que exige esforço para ser atingido, sob pena de privilegiar-se um desempenho medíocre da área jurídica que teria muito mais a contribuir para a empresa. Por exemplo, estabelecer o objetivo de arquivar apenas 20 demandas de direito do consumidor em 2008, quando a área jurídica está com 5.000 processos da referida espécie. Fazer 20 arquivamentos durante um ano, quando a meta é reduzir as demandas, via acordo, não demanda esforço relevante, bem como é medíocre. A relevância também serve para estabelecer um marco claro para ser atingido, tal como exigir o arquivamento de 2.500 ações. Caso esse marco não fosse estabelecido, talvez a área jurídica tivesse ficado contente com o arquivamento de 1.500 ações, sendo que possui energia para chegar aos 2.500 arquivamentos.

Temporal – temporal indica que o objetivo precisa de prazo certo para sua realização, sob pena de não ser cumprido. Os diversos acontecimentos, urgências e dificuldades do dia-a-dia tendem a afastar o cumprimento de metas sem prazo definido. O exemplo de objetivo SMART, que falamos acima, fixa o ano de 2008 como prazo certo e, para facilitar sua execução, podemos fragmentá-lo em pedaços menores como 40 arquivamentos mensais, 10 arquivamentos semanais, 2 arquivamentos diários. Nessa fragmentação incluímos os requisitos temporal e mensurável.

Caso seu departamento jurídico nunca tenha trabalhado com objetivos pré-estabelecidos, é interessante iniciar com um número pequeno de objetivos SMART durante o período de um ano. Particularmente, para aqueles que nunca tiveram objetivos em seu departamento, um objetivo SMART anual já é algo relevante. Após o cumprimento de um objetivo, as pessoas do departamento jurídico sentirão sua capacidade de superar desafios e atingir sucesso de forma que, gradualmente, ousarão com a criação de mais objetivos para os próximos anos.

Para implementar seus objetivos com sucesso, escreva-os, comprometa-se com eles e cumpra-os conforme estabelecidos, sob pena de, futuramente, ninguém levar em consideração aquilo que foi determinado e reinar um ambiente de descrença e derrotismo nos advogados quanto à capacidade da área jurídica de tornar-se exemplo de gestão profissional para a empresa e o mercado.

Por fim, ter objetivos e atingi-los passa, necessariamente, por uma mudança comportamental, isto significa que você precisa mudar aquilo que faz no seu dia-a-dia, ou seja, objetivos vão obrigá-lo a mudar sua rotina e, portanto, será necessário alguns sacrifícios pessoais para atingir um desempenho invejável e um diferencial competitivo de longo prazo para seu departamento jurídico. Em síntese, resultados melhores exigem um comportamento diferente daquele que é praticado hoje.

Empresas adotam offshore de serviços jurídicos.

Inicio o presente post definindo o termo offshore como o modelo de alocação de processos de negócio de um país para o outro, o que se aplica aos serviços jurídicos executados pelo departamento jurídico.

Li o post Routine UK legal queries to be answered by HSBC bank’s offshore center que trata do interessante assunto offshore de serviços jurídicos, afirmando que o HSBC passará a atender os questionamentos jurídicos rotineiros relativos ao direito inglês por meio de quatro advogados em seu “centro global de serviços” na capital da Malásia, Kuala Lumpur. Se esse projeto obter sucesso, também será ampliado para tratar de questões de outras regiões. Segundo o post, adotar um modelo offshore para os questionamentos jurídicos rotineiros é um grande passo frente aos atuais movimentos de offshore que estão adistritos a tarefas como revisão de documentos e contratos padronizados.

O post menciona, também, que o BT Group utilizou o modelo offshore em seus serviços jurídicos no último ano ao delegar o suporte jurídico de sua operação nos EUA para Nova Délhi, São Paulo e Buenos Aires.

A pressão global por eficiência e redução de custos também atinge a área jurídica das empresas. Ademais, o fenômeno da interconectividade parece estar contribuindo para a aceleração deste processo, pois um mundo cada vez mais global e conectado não exige mais a presença física diária dos profissionais em seu local de trabalho, o que representa redução de custos.

A pergunta que eu faria é a seguinte: qual seria a tendência futura de formato das áreas jurídicas das empresas: estruturas menores prestando poucos serviços jurídicos ou maiores que avocam vários serviços jurídicos? Talvez não exista uma reposta única, pois a estrutura jurídica de cada empresa parece estar ligada a situação fática na qual ela está inserida, ou seja, diferentes negócios demandarão diferentes estruturas jurídicas.

Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico

Seguindo a linha da postagem anterior “Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica", ainda baseado no artigo “Drowning in Contracts” de Rees Morrison, destaco mais algumas ferramentas de utilização na gestão dos contratos da área jurídica:

1) Melhorar a qualidade de comunicação aos clientes quando a revisão do contrato já estiver concluída. Tenha a resposta de conclusão do contrato em um modelo online que tanto o advogado como o paralegal possam preencher e encaminhar, via e-mail, aos clientes para informar a conclusão da revisão. Sistematize esse procedimento de maneira que os advogados não desperdicem seu tempo com a necessidade de elaborar um e-mail ou realizar uma ligação para dar o retorno de conclusão do contrato ao cliente.

2) Criar um grupo de prática contratual na empresa. O grupo de prática contratual pode compartilhar diversos modelos de contrato, criar consensos sobre como devem ser tratadas questões específicas emergentes dos contratos, bem como compartilhar e disseminar o aprendizado teórico e prático de Direito Contratual. Empresas que possuem advogados dispersos, em diferentes unidades de negócios, encontram no grupo de estudos contratuais um ambiente e motivo propício para a troca de informações, a qual é prejudicada pela descentralização da atividade jurídica.

3) Designar um coordenador de contratos em cada unidade de negócios ou em determinadas equipes de trabalho. O coordenador pode ser treinado para desempenhar algumas tarefas de paralegal em seu próprio departamento e unidade de negócio. Os coordenadores de contratos também podem ser o liame de comunicação entre o departamento jurídico e sua respectiva unidade de negócio.

4) Crie um repositório de todos os contratos elaborados. As próprias secretárias do departamento jurídico e seus paralegais podem ser os responsáveis por armazenar os contratos na rede. Para evitar confusão de minutas, é importante separar os contratos que estão sendo negociados daqueles que foram enviados pelo departamento jurídico em sua primeira versão. A utilidade do repositório contratual dependerá da organização desenvolvida pela área jurídica, esta precisará criar convenções de nomes e de sub-diretórios para as espécies contratuais, a fim de que os advogados, paralegais e secretárias tenham a sua disposição precedentes contratuais úteis à agilização do trabalho. A função do repositório de contratos evita a "reinvenção da roda" toda vez que o departamento jurídico precisa elaborar um contrato.

5) Doutrinar os clientes internos. Se a área jurídica acredita em um modelo de clientes dotados de auto-suficiência e poder de decisão, é importante investir na educação dos funcionários da empresa. O departamento jurídico pode ministrar, anualmente, treinamentos ou palestras in-company no intuito de transmitir às diversas áreas da empresa as noções jurídicas básicas dos contratos e sua forma de interpretação. Com esta atitude, os clientes internos já podem, desde o início das negociações, solver eventuais violações e problemas jurídicos futuros, sem, necessariamente, deixar que isto seja percebido tão-somente quando da revisão do instrumento contratual feita pela área jurídica.

6) Equilibrar a revisão jurídica e as decisões de negócio. Os advogados podem ranquear os contratos conforme os riscos envolvidos, a fim de dar informações estratégicas para a tomada de decisão dos gerentes no fechamento dos negócios. Quando se trata de avaliar riscos jurídicos, ninguém melhor do que o próprio advogado para fazer a referida avaliação e informar os riscos aos gestores, pois o advogado é o profissional técnico capaz de compreender a amplitude jurídica das atitudes negociais dos seus clientes.

7) Mapear o fluxo dos contratos do início ao fim. Os processos de trabalho presentes na tramitação dos contratos, quando mapeados, esclarecem o tempo de cada fase do trâmite contratual e quem está envolvido nisto. Após elaboração do mapeamento, a área jurídica pode identificar maneiras de tornar mais célere a tramitação contratual.

8) Criar categorias contratuais para tratamentos diferenciados. Podemos citar, por exemplo, a criação de uma cláusula de barreira que impede o encaminhamento de contratos com valores inferiores à R$ 5.000,00 (cinco mil reais) ao departamento jurídico. Isto evita a dispersão das energias da área jurídica com atividades de pouca importância para a geração de resultados positivos para a companhia.

Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica.

Ao avaliar a atividade dos departamentos jurídicos, constata-se que grande parte do tempo dos advogados internos pode ser gasto com elaboração, análise, revisão, interpretação, negociação e exigência de cumprimento dos contratos que se originam da atividade empresarial da companhia e suas respectivas unidades de negócios.

A fim de auxiliar a área jurídica em sua missão diária de dar rápido andamento aos contratos e trazer maior satisfação aos seus clientes internos, elenco seis idéias que obtive na análise do artigo “Drowning in Contracts?” de Rees W. Morrison:

1) Mensurar o número e entender o tipo de contratos que são submetidos ao departamento jurídico. A área jurídica pode criar um documento mestre para catalogar o tipo e a quantidade de contratos que lida em seu dia-a-dia, no intuito de criar informações estratégicas para futuras decisões quanto à distribuição mais eficiente do fluxo de trabalho dos contratos entre o departamento jurídico e as demais áreas da companhia ;

2) Registrar informações adicionais de novos contratos, tais como cliente de origem, data de recebimento, advogado responsável pelo trabalho e tempo aproximado para realizar o trabalho. Essas informações auxiliam o cálculo do tempo de entrada do contrato na área jurídica até sua saída, o que permite questionar a adequação do tempo ao tipo de contrato e se é possível reduzir esse tempo de tramitação interna do contrato no departamento jurídico;

3) Entregar aos clientes internos questionários sobre os principais fatos envolvidos nos novos contratos e solicitar a data necessária para a devolução do contrato. É interessante possibilitar o preenchimento do questionário online, a fim de facilitar a utilização, por parte dos advogados, das respostas já inseridas em documento digital, na elaboração do contrato, evitando retrabalho com digitação. A fixação de data para entrega expõe a celeridade esperada pelos clientes internos e o grau de urgência exigido para devolução do contrato.

4) Estabelecer com seus clientes internos prazos certos para a devolução dos diversos tipos de contratos. Isto evita reclamações de demora, aumenta a satisfação dos clientes internos e a produtividade da área jurídica, porquanto esta passa a trabalhar com o cumprimento de metas claras para execução do serviço jurídico e os clientes ficam cientes dos prazos de devolução dos contratos, o que evita que estes exijam entrega de contratos em prazos humanamente impossíveis de cumprimento;

5) Remover a responsabilidade dos advogados de buscar dentro da empresa outras pessoas que também devem assinar o contrato. Esta é uma das tarefas que podem ser classificadas como “trabalho quase-jurídico”, este reduz a produtividade da área jurídica desnecessariamente. Trataremos no presente blog, em oportunidade própria, o “trabalho quase-jurídico”;

6) Criar formulários online de preenchimento dos contratos usados com maior freqüência. Os contratos dessa categoria podem ser aqueles que envolvem questões singelas, cuja utilização não demanda a aprovação por parte do departamento jurídico.

Advogado multitarefa é menos produtivo

Faz algum tempo que me questiono sobre a produtividade na realização de várias tarefas durante um dia de trabalho. Encontrei uma citação sobre o assunto no post “Lawyers who multitask are less efficient than those who focus on one task at a time”. No referido post é citada uma pesquisa de um professor da University of Michigan e descrita a seguinte conclusão sobre o assunto multitarefa: “os resultados do estudo indicaram que os indivíduos realmente perdem entre 20% a 40% de eficiência – ou duas ou três horas por dia – como resultado de trocar de uma tarefa para outra ou tentar fazer mais de uma tarefa complexa simultaneamente”.

Trazendo a pesquisa para a realidade dos departamentos jurídicos, assunto foco de discussão do presente blog, diretores jurídicos, por exercem uma cargo de gerência, acabam realizando diversas tarefas complexas e variadas ao mesmo tempo como ler e-mail, atender telefone, receber vistas, realizar reuniões, etc. Assim, eles precisam controlar o caos do dia-a-dia para atingir maior produtividade e executar adequadamente as tarefas mais importantes para a companhia. Algumas dicas podem auxiliar no aumento da produtividade e evitar o comportamento multitarefa: 1) ter horários para pensar e executar tarefas complexas, nos quais não se recebe pessoas e nem ligações; 2) marcar um horário específico para retornar ligações e responder e-mails; 3) verificar o recebimento de e-mails apenas em horários específicos do dia, evitando abrir a caixa de e-mails logo que chega ao trabalho; 4) criar listas de tarefas diárias no dia anterior; 5) parar para pensar e planejar a semana em um horário específico, colocando aquilo que foi planejado por escrito na agenda; e 6) realizar as tarefas mais complexas nos momentos do dia em que seu organismo estiver mais alerta.

Além dos exemplos acima citados, podem ser criadas diversas situações para fugir da posição multitarefa, isto fica a cargo da criatividade de cada pessoa e das peculiaridades de seu dia-a-dia.

Ademais, gostaria de ressaltar que aquelas pessoas que já se encontram em condição de multitarefa, precisarão mudar o hábito diário de fazer tudo ao mesmo tempo e a qualquer hora, o que significa superar o desafio de mudar um comportamento diário e viciado de multitarefa. Isto é claro, se tomarmos por base a pesquisa que mencionei no primeiro parágrafo desta postagem.

Por fim, gostaria de solicitar aos leitores do presente blog que se obtiverem mais pesquisas e artigos sobre o assunto, por favor enviar ao meu e-mail lucascas23@gmail.com. Ademais, seria interessante verificar se existem pesquisas divergentes sobre o assunto.

"Requisões de Propostas" devem mencionar horas-trabalhas ao invés do valor de honorários?

No processo de licitação de escritórios de advocacia conduzido pelos departamentos jurídicos, apresentei neste blog a ferramenta de “Requisição de Proposta” (RDP) e algumas formas de estruturá-la de maneira eficiente para atingir-se a melhor contratação do ponto de vista custo-benefício. Ainda tratando do tema de estruturação da RDP, encontrei uma prática norte-americana para evitar a precificação de honorários, por parte dos escritórios licitantes, baseada na capacidade econômico-financeira do departamento jurídico. (Veja o post Use hours of lawyer work, not amounts paid, when competitively bidding work)

A prática constitui em apresentar as horas estimadas para realização do trabalho jurídico objeto de licitação, ao invés de indicar o valor estimado de honorários que serão pagos pela execução dos serviços. Vamos explicar a referida prática e elencar algumas razões para dar suporte a ela.

Quando a área jurídica apresenta o tipo e o volume de trabalho jurídico que pretende terceirizar no processo licitatório de escritórios, existe uma tendência de antecipar o preço que pagou por esses serviços no passado ou referir o quanto pretende pagar por estes serviços no futuro. Assim, quando um departamento jurídico estima em sua RDP, por exemplo, o valor de R$ 800.000,00 por ano para a terceirização de um contencioso de massa, os escritórios de advocacia licitantes apresentarão uma proposta de honorários que não se afasta muito da quantia ora citada, o que pode impedir a existência de propostas mais favoráveis à área jurídica.

No intuito de evitar que os escritórios de advocacia tomem como lastro de suas propostas o valor indicado pelo departamento jurídico, é interessante que este converta o montante de honorários advocatícios gastos com o serviço objeto de licitação em hora-trabalhada de advogado. Para encontrar esse número de horas-trabalhadas, a área jurídica pode lançar mão do valor aproximado da hora-trabalhada cobrada para prestar a espécie de serviço jurídico licitado. Auferido um denominador comum de hora-trabalhada, é possível dividir o total de despesas incorridas com o serviço licitado pelo valor de sua hora-trabalhada para efeito de obterem-se as horas totais suficientes para executar o trabalho jurídico explicitado no processo de licitação. Nesse caso, estamos pressupondo que o departamento jurídico já tenha uma idéia de quanto ele gasta ou já gastou na execução dos serviços jurídicos objeto de licitação.

Posteriormente, ao apresentar na RDP o número de horas-trabalhadas necessárias para executar o serviço licitado, os escritórios de advocacia que possuírem os menores valores de hora-trabalhada submeterão, via de conseqüência, as propostas de menor valor de honorários. A vantagem nessa situação é que os honorários advocatícios são fixados conforme a realidade econômico-finaceira do escritório licitante e não dos departamentos jurídicos.

Em que pese o método ser uma forma de tornar o montante de honorários cobrados mais justo, pois estes não estarão baseados naquilo que a empresa e sua área jurídica podem pagar, é preciso ter cautela na aplicação da técnica ora discorrida, pois ela é usada no mercado norte-americano, que figura em um modelo de advocacia quase exclusivamente de cobrança de honorários por hora-trabalhada. Na realidade brasileira, é comum inexistir cobrança via hora-trabalhada, o que de certa forma poderá prejudicar eventual RDP com apresentação da mensuração das horas necessárias à execução do serviço licitado. Portanto, é imprescindível uma avaliação caso-a-caso sobre a prática ora mencionada, a fim de validar sua utilização ou adaptá-la corretamente à sistemática de cobrança de honorários brasileira que foca arranjos contratuais de honorários baseados em percentuais, partido, proveito econômico, etc.

Teleconferência nas Requisições de Propostas (RDPs)

Encontrei uma prática interessante aplicável à chamada “licitação” ou “Requisição de Proposta” (RDP) endereçada pelos departamentos jurídicos aos escritórios de advocacia. A prática constitui em possibilitar a realização de uma teleconferência com os escritórios de advocacia participantes do processo licitatório. As bancas de advocacia candidatas podem entrar anonimamente em contato, via teleconferência, com um ou mais advogados do departamento jurídico, a fim de esclarecer dúvidas e pontos ambíguos constantes na RDP.

O procedimento de teleconferência possibilita que os licitantes possam apresentar propostas melhores para a execução do serviço solicitado por meio da RDP. Segundo o consultor Rees W. Morrion (Teleconferences during a competitive bid process), o custo do referido procedimento é irrelevante em relação à melhora nas propostas e ao ganho de eficácia no processo licitatório gerados pela teleconferência. Ademais, as bancas de advocacia licitadas terão oportunidade igual de ouvir as mesmas perguntas e respostas, trazendo igualdade de competição entre os participantes da licitação.

"Licitações": Observações sobre Requisição de Propostas do Departamento Jurídico para os Escritórios de Advocacia

A forma como o departamento jurídico escolhe sua assessoria jurídica externa é de extrema importância, pois a seleção e a contratação de escritórios de advocacia refletem na produtividade, custos e resultados da área jurídica.

Uma ferramenta utilizada pelo departamento jurídico para atingir melhores resultados na contratação de escritórios de advocacia consiste na “Requisição de Proposta” (RDP), também chamada de tomada de preço, licitação, proposta de seleção de escritórios de advocacia ou de terceirizados.

Realizei um estudo com breves observações sobre RDPs que segue.

Primeira observação, é importante que o departamento jurídico solicite precisamente, via RDP, aquilo que ele precisa e quer saber das bancas de advocacia licitadas. Assim, evite perguntas e solicitações abertas aos escritórios de advocacia do tipo “descreva as alternativas de contratos de honorários que vocês poderiam propor”, pois colocações dessa natureza não elucidam as especificidades que a área jurídica precisa saber. No exemplo citado, não há esclarecimento da fixação do preço que é um dos objetivos da RDP. Ademais, questões abertas dão margem a respostas amplas e abstratas que dificultam a geração de informações precisas para a decisão de contratação do escritório. Imagine uma resposta do tipo: “podemos propor honorários por hora-trabalhada, percentual sobre o proveito econômico da causa e consultoria fixa mensal”. Uma resposta com essas características não leva a lugar algum, pois ela apresenta arranjos contratuais genéricos de cobrança de honorários advocatícios que podem ser propostos por qualquer escritório de advocacia, ou seja, são modelos padrões de formas de contratação de honorários. Portanto, perguntas específicas e mais fechadas sobre honorários e advogados que trabalharão no projeto estão mais aptas a gerar informações úteis para a comparação entre as diversas propostas recebidas pelo setor jurídico da empresa. Como exemplo posso citar algumas questões: “quantos níveis de descontos podem ser concedidos para o volume de “X”, “y” ou “Z” processos?”; “quanto tempo você pode manter inalterado o valor de seus honorários?”; “quais os percentuais que vocês espera receber sobre o proveito econômico obtido na causa?”; “quais os dois advogados que mais trabalharão no projeto?”, “quem será o advogado responsável por gerenciar a execução do projeto?”.

Segunda observação, quando você prepara e envia as propostas uma primeira vez, não conseguirá questionar tudo aquilo que é necessário. Logo, estude a primeira rodada de respostas e então reelabore perguntas mais específicas para uma segunda rodada de RDPs, a qual será direcionada, especificamente, para aquele grupo de escritórios de advocacia que mais se aproximou do perfil buscado pelo departamento jurídico. Uma dica importante é tornar público, aos escritórios participantes da segunda rodada, aquilo que foi respondido na primeira rodada, porquanto os escritórios remanescentes podem ajustar suas propostas à realidade do mercado.

A presente postagem foi baseada no post “Seven tips for more effective RFPs by a law department” de Rees W. Morrison de 26 de outubro de 2006.

As “commodities jurídicas” são cruciais para o sucesso do negócio

Conforme explicamos no post “Commodity Jurídica” e Departamentos Jurídicos, os ditos serviços jurídicos denominados commodities jurídicas são aqueles que apresentam: 1) regularidade de ocorrência; 2) simplicidade de execução; 3) baixo risco econômico para empresa; e 4) possibilidade de elaboração de um processo de trabalho para sua execução passo-a-passo, que, por exemplo, pode ser descrito em um manual.

Superada a questão conceitual, cabe aos advogados do departamento jurídico reconhecer que a commodity jurídica é crucial para o sucesso da empresa. Ironicamente, aquilo que os advogados enxergam como um trabalho de rotina (e.g. dez contratos iguais realizados todos os dias) é o que torna a empresa robusta econômica e financeiramente. Todos os dias a empresa compra o que precisa, produz o quanto pode e vende o tanto quanto possível. Neste processo de negócio estão as transações rotineiras caracterizadas na atividade principal e na razão do existir da companhia, as quais necessitam ocorrer o mais rápido possível e com a menor perturbação legal possível, visto que as referidas transações geram os principais resultados financeiros. Portanto, quanto mais perto um determinado trabalho jurídico estiver do negócio principal da empresa, maior será a urgência em sua padronização para aperfeiçoar, continuamente, o fluxo e a execução dos processos de trabalho que compõem a realização do serviço jurídico.

Assim, os advogados do departamento jurídico devem ter em mente que certa quantia de trabalho jurídico rotineiro (= commodity jurídica) é inevitável e importante, sendo necessário analisar o perfil dos advogados internos e, se for o caso, externos, que possuem as características essenciais para lidar com o referido tipo de trabalho, a fim de realizá-lo com a adequada perfeição técnica (= qualidade, baixo custo e agilidade). Utilizamos na elaboração do presente post o artigo “Cherish the Routine Legal Services” de Rees W. Morrison.