Modelos de Organização da Equipe Jurídica

Uma das dúvidas que surge no departamento jurídico é: como organizar a equipe de trabalho? Por áreas jurídicas ou por unidades de negócio?

Gostaria de exemplificar três distribuições de trabalho em um departamento jurídico: (1) organizar a equipe por matéria do direito, por exemplo, societária, tributária, propriedade intelectual, etc.; (2) dimensionar os advogados internos por assuntos das unidades de negócio, tais como equipe da divisão de elevadores, equipe dos cartões de crédito, equipe de cobrança, equipe de contratos, etc.; e (3) adotar uma organização mista de advogados generalistas, aqueles dedicados a uma unidade de negócio específica, e de advogados especialistas em determinada matéria jurídica, que atendam a todas as unidades de negócio da companhia.

Uma resposta genérica e definitiva sobre a organização ideal é difícil de identificar, uma vez que a distribuição do trabalho jurídico está vinculada ao modelo de negócio e à política de custos jurídicos da empresa. Ademais, quanto mais enxuto for o departamento jurídico, maior será a tendência de encontrar-se uma equipe de advogados generalistas, sem foco em especialização jurídica, atendendo todas as unidades de negócio. Portanto, o melhor dimensionamento da equipe jurídica dependerá da análise do caso concreto em que está inserido o departamento jurídico.

Há excesso de talentos e pobreza de gestão?

No artigo “O que será da gestão e dos gestores?”, publicado na revista HSM Management n.º 68, achei instigante a citação de um dos gurus da administração pós-moderna, Gary Hamel: “Em um mercado no qual o talento é quase uma commodity e pode ser comprado em toda parte, o segredo é criar um ambiente em que se otimize o desempenho do capital humano.”

Adaptando a citação à realidade do mercado jurídico, é possível perceber que o talento relacionado à capacidade ténica está em alta, pois existem muitos profissionais com excelente conhecimento jurídico. Portanto, o problema a ser solvido não é mais a qualidade técnica, que pode ser facilmente comprada, e sim a qualidade da gestão.

A questão a ser respondida passa a ser: como otimizar e potencializar os talentos dos advogados nas organizações? A resposta adequada é: profissionalizando a gestão do departamento jurídico.

Dez Equívocos dos Gestores do Departamento Jurídico

Li o post Ten dumbest things GCs can do as managers of the law department e faço uma tradução livre dos dez equívocos dos gerentes do departamento jurídico:

1. Má administração das pessoas no departamento jurídico;
2. Não moldar o comportamento que espera de sua equipe;
3. Permitir que os clientes internos contratem e gerenciem os escritórios de advocacia para trabalhos relevantes;
4. Acreditar que os sistemas – não as pessoas – controlam os custos da assessoria externa;
5. Implementar tecnologias sem antes melhorar os processos de trabalho;
6. Depender apenas do “feedback” informal do cliente para medir sua satisfação;
7. Considerar que ser um bom advogado é tudo que importa;
8. Gerir sem métricas;
9. Organizar os advogados por matéria jurídica da faculdade de direito em vez de ordená-los por equipes ou unidade de negócios;
10. Usar apenas o sistema de contas a pagar para medir os custos.

Gestão de Contratos: Aplicação de Matriz de Riscos

Na postagem Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico fiz referência à utilização de cláusula de barreira para contratos com valores não significativos para a companhia. Contudo, ao participar da aula Departamento Jurídico, ministrada por Fernando Modé, Diretor Jurídico e Financeiro do O Boticário, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia, percebi desvantagem na utilização isolada da cláusula de barreira, conforme descrevo abaixo.

O palestrante referiu que além do valor financeiro envolvido no contrato é preciso avaliar o risco operacional do contrato. Por exemplo, um contrato de prestação de serviços de limpeza de taques industriais, no valor de R$ 500,00, pode representar um risco financeiro baixo (R$ 500,00) e pode esconder um risco operacional alto, tal como um furo no tanque durante a execução do serviço de limpeza que ocasiona um dano ambiental ou paralisa a produção da indústria. A questão do risco operacional necessita da avaliação do departamento jurídico, a fim de resguardar os direitos de ressarcimento da companhia de possíveis prejuízos.

A recomendação do Diretor Jurídico Fernando Modé é a utilização de uma matriz de risco para os contratos, que segue:Ademais, eu faço uma sugestão: utilizar a matriz de risco para ranquear os contratos conforme seu grau de risco financeiro e operacional, no intuito de definir com melhor precisão quais contratos necessitam de mais atenção da equipe jurídica e quais não precisam nem ao menos passar pelo jurídico.

Aula Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico

No dia 27/06/08, o advogado Pedro Villa, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico da Katoen Natie, ministrou uma excelente aula sobre “Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia.

O desafio do Diretor Jurídico Pedro Villa começou com a necessidade de demonstrar, para toda multinacional Katoen Natie, que o jurídico agrega valor ao negócio da companhia, porquanto apenas as unidades de negócio brasileiras possuem jurídico interno.

A fim de proporcionar segurança jurídica e reduzir os custos da operação da Katoen Natie no Brasil, o departamento jurídico adotou e criou ferramentas de gestão empresarial que não só justificaram a necessidade de um jurídico interno como também tornaram viável a operação da Katoen Natie em solo brasileiro. Aliás, a viabilização da operação no Brasil é o resultado mais curioso de todo o processo de profissionalização da gestão da área jurídica, pois, ao invés de mero centro de custos, o jurídico profissionalizado foi capaz de gerar e sustentar os novos negócios da multinacional Katoen Natie no Brasil.

O palestrante destacou em sua apresentação a implantação na área jurídica de sistema customizado que possibilitou armazenar e gerar informações estratégicas para o desempenho de toda a companhia. Assim, a gestão, via sistema, de processos, contratos e assuntos corporativos relevantes, permitiu a gestão do conhecimento e a execução de diversas ações descritas nos próximos parágrafos.

Para os contratos da companhia, foi possível criar um histórico da evolução das relações contratuais, habilitando a prevenção e a previsão, por parte dos advogados internos, dos custos jurídicos decorrentes das relações negociais da companhia. Quanto às questões trabalhistas, o jurídico tornou-se apto a provisionar, com cada vez mais precisão, os gastos da companhia com contencioso trabalhista, pois a mencionada área utiliza sua experiência passada (= registro histórico) armazenada em seu software para aferir quanto, normalmente, é despendido com determinados tipos de demandas trabalhistas.

Especial destaque pode ser dado ao excelente ciclo de aprendizado do departamento jurídico da Katoen Natie, pois quanto mais os advogados vivenciam a realidade da empresa e seus problemas, mais eles geram soluções e informações que constroem o conhecimento jurídico específico para a operação da companhia. Isto significa que o departamento está cada vez mais inteligente com o passar dos anos ao desenvolver um grande banco de dados que poderá ser aproveitado por novos advogados que venham a integrar o jurídico no futuro.

Os benefícios dessa gestão do conhecimento podem ser percebidos, por exemplo, na capacidade atual do jurídico demonstrar, numericamente, que o custo de manter uma equipe interna de advogados de contencioso trabalhista é menor do que terceirizá-la em um escritório de advocacia. Como isto é possível? A área jurídica montou e desenvolveu uma equipe de advogados internos especializada no contencioso de Direito Trabalhista Katoen Natie, que produz uma série de idéias e indicadores para aplicação de medidas preventivas, resultando em ganhos de qualidade, eficiência e menor custo. Como esses ganhos são possíveis? Uma equipe interna, por ser especializada, elimina a grande maioria dos problemas trabalhistas através da atuação preventiva, pois o departamento jurídico consegue mapear, com a ajuda de seu sistema, os problemas jurídicos enfrentados em cada região do território brasileiro e decidir quais as melhores práticas preventivas aplicáveis às especificidades culturais de cada local. Por exemplo, se uma unidade de negócios da companhia gera uma quantidade elevada de problemas de dano moral na esfera trabalhista, ministram-se treinamentos aos gestores de como eles devem tratar os funcionários, esclarecendo a todos o que podem e o que não podem fazer no ambiente de trabalho. Outro caso que pode ser citado, é a constatação de eventual aumento das demandas por horas extras, o que conduz à necessidade de adoção de medidas tanto operacionais como de esclarecimento dos funcionários, a fim de reduzir a realização de horas extras. Assim, o jurídico gera informações estratégicas não apenas para sua própria atuação, mas também para as tomadas de decisões de outras áreas da empresa.

Com o grau de especialização obtido pela equipe interna no contencioso trabalhista, aos litígios judiciais restam poucos fundamentos jurídicos de procedência, dificultando o ingresso das reclamatórias trabalhistas. Ademais, ajuizar reclamatórias trabalhistas significa enfrentar advogados com alta especialização em contencioso trabalhista Katoen Natie por um longo período, pois as vantagens competitivas da especialização tornaram mais barato à companhia a seguinte política de contencioso: após o ajuizamento da reclamatória trabalhista há um custo menor em levar a contenda até a última instância do que utilizar o acordo judicial, pois os indicadores demonstraram que a discussão judicial reduz a condenação em valores não atingidos através de acordos. Conforme já ressaltado, como a atuação preventiva é muito bem feita, há o ingresso na via judicial de demandas desarrazoadas e que enfrentam advogados corporativos bem preparados. Enfim, toda a estrutura preventiva combinada com a estratégia de contencioso resultou em custos decrescentes do passivo trabalhista.

O case do jurídico da Katoen Natie rompeu alguns paradigmas: 1) o jurídico é centro de custos – o jurídico viabilizou a operação da multinacional no Brasil; 2) a terceirização reduz custos – a equipe interna especializada em contencioso trabalhista Katoen Natie possui custos mais competitivos do que terceirizá-la; 3) a política de acordos é sempre a melhor solução – após o ingresso da reclamatória trabalhista, os acordos são mais onerosos para a companhia Katoen Natie.

Para gerir o Departamento Jurídico é preciso método!

Li a revista HSM Management n.º 12 de julho-agosto 2008 com entrevista do consultor Vicente Falconi (págs. 20-31). O ponto da matéria que me chamou atenção foi a questão do método na gestão. Para o entrevistado, o método significa a busca da verdade, ou seja, tomar decisões baseadas na verdade, entender e continuar.

A entrevista descreve a seqüência do método: 1) estabelecimento de meta; 2) levantamento de fatos e dados, cruzamento e análise disso tudo; 3) plano de ação com acompanhamento da execução para verificar se os resultados foram alcançados; e 4) padronização, ou seja, treinar as pessoas ligadas àquilo que está sendo executado – o novo conhecimento adquirido – e deixar o registro.

Embora o parágrafo acima tenha resumido a atividade de planejamento, a prática do método descrito é muitas vezes negligenciada, pois alguns gestores desinformados entendem que seguir a referida seqüência lógica é perda de tempo. Contudo, quem consegue realizar com profundidade as quatro fases acima descritas, contendo a famosa vontade do “fazejamento” (= executar sem planejar), colherá resultados mais concretos na gestão de seu departamento jurídico.

Observações da Terceirização com Foco Restrito a Custos

Falei sobre o risco da redução da qualidade no post Qualidade: Execução Interna e Terceirização. Faço mais algumas observações sobre o assunto no presente post.

A terceirização, via de regra, é centrada em redução de custos, logo, em um departamento como o jurídico, que é, geralmente, visto como centro de custos, a tentação em terceirizar com foco no baixo custo é muito grande. Seguir essa atitude restrita a custos pode caracterizar uma míope visão de curto prazo atrelada à produção de rápidos resultados. Assim, muitas vezes na ânsia de acelerar a apresentação de resultados à Diretoria e aos acionistas, o departamento jurídico pode escolher um atalho de terceirização com foco restrito em custos. Contudo, uma das lições da gestão é que resultados positivos e sustentáveis são construídos por uma visão de médio e longo prazo. No longo prazo, uma posição de redução de custos pode gerar uma relação entre o jurídico e os seus escritórios de advocacia terceirizados descomprometida e afastada da mentalidade de parceria, o que, conseqüentemente, acarreta serviços jurídicos de qualidade duvidosa.

Um departamento jurídico que faz uma terceirização meramente operacional e de baixo custo perde oportunidade de exigir bons relatórios gerenciais (e.g. demonstrações de quanto foi pedido e quanto foi realmente desembolsado com cada processo judicial) capazes de gerar, por exemplo, o adequado provisionamento. Outro fator que pode ser afetado é a eficiência do trabalho jurídico, uma vez que o departamento jurídico terá dificuldade de focar as suas principais atividades agregadoras de valor à companhia, visto que as atividades terceirizadas geram retrabalho e maiores riscos jurídicos à companhia. Ademais, a própria utilização de sistemas no escritório e no departamento jurídico, que conversem entre si, ficará prejudicada, pois a terceirização de baixo custo impossibilita a implantação de boas soluções de TI.

Portanto, um terceirizado sem a qualificação necessária será incapaz de municiar o departamento jurídico com as informações e a eficiência de trabalho necessárias para alavancar a imagem da área jurídica de centro de receita redutor dos riscos jurídicos presentes no ambiente de negócio em que a companhia está inserida.

Qualidade: Execução Interna e Terceirização

Embora pareça uma decisão simples terceirizar um contencioso massificado ou outros serviços jurídicos, a terceirização gera uma dúvida freqüente: quando devo terceirizar ou manter um profissional interno para executar o serviço?

Geralmente, quando se está diante da zona cinza execução interna ou terceirização do serviço, o parâmetro utilizado para a decisão de terceirização é, imediatamente, o critério matemático: redução do custo. Contudo, não se pode olvidar que a referida decisão precisa observar o impacto do binômio redução de custos e satisfação do cliente. Assim, enxugar a equipe e escolher terceirizados mais baratos ou contratar alguém para a execução interna e dispensar bons terceirizados pode implicar diminuição da qualidade do serviço prestado, o que prejudica a imagem do departamento jurídico frente aos clientes internos.

Logo, não basta terceirizar ou executar internamente para reduzir os custos, é preciso estar atento à qualidade do serviço, o que impõe analisar, mensurar e controlar a qualidade dos terceirizados ou advogados internos. Nesse sentido, criar e desenvolver uma política de qualidade interna e de terceirizados torna-se um requisito importante para superar a zona cinza execução interna ou terceirização do serviço e superar os riscos jurídicos inerentes ao trabalho de baixa qualidade.

Departamento Jurídico em que os advogados nunca dizem não!

Por que os advogados sempre dizem não? Eu poderia dizer que o não é uma reação imediata advinda da formação jurídica que o advogado recebe. Ao invés de procurarmos alternativas viáveis, ficamos presos e centrados nos limites advindos do raciocínio técnico-jurídico focado em leis. O não é sempre mais fácil do que ousar e arriscar uma nova solução criativa aos problemas enfrentados pelos homens de negócio. Ademais, parafraseando J. P. Morgan: não preciso de advogados para me dizer o que não posso fazer, mas para me dizer como fazer aquilo que quero.

Como nunca dizer não? Encontrei um exemplo prático citado no post A Law department whose lawyers “never say no” de como nunca dizer não. Ao invés de dizer não, os advogados podem explicar as conseqüências jurídicas de cada atitude referida pelos clientes internos: “você sabe as penalidades criminais se adotarmos a iniciativa sugerida?”; ou sugerir uma forma alternativa de solução da questão “e se fizermos da seguinte maneira…”.

Quanto mais os advogados internos explicam os riscos jurídicos aos clientes internos, mais estes estarão juridicamente educados e, via de conseqüência, na direção certa. Os advogados internos precisam ser cada vez mais facilitadores dos negócios da companhia, garantindo que os executivos possuam suficiente entendimento dos riscos jurídicos, a fim de a companhia obtenha os resultados desejados em consonância com ordenamento jurídico.