A Seleção Adversa em Departamentos Jurídicos

O conceito da seleção adversa, proveniente das ciências econômicas, diz que certos sistemas de incentivos podem privilegiar o ruim em detrimento do bom. Em conseqüênca disto, a seleção será feita de maneira incorreta. Para mais explicações veja: seleção adversa e informação assimétrica.

Em termos práticos, para os departamentos jurídicos, a seleção adversa significa que, se o jurídico impõe muitas regras e restrições para seus escritórios de advocacia, as melhores bancas deixarão de representar o departamento, enquanto este ficará com os escritórios piores. No mesmo sentido, quando o departamento jurídico não remunera seu pessoal interno, ao menos com as taxas praticadas no mercado, perderá os melhores profissionais e restarão apenas os menos qualificados. Quanto ao fator tecnológico, se a tecnologia da empresa e do jurídico não for interessante e atualizada, talvez apenas os profissionais mais fracos permanecerão no suporte de TI . Leia mais sobre o assunto no post Adverse selection as it applies to law departments.

O advogado do futuro chama-se Google

Na década de 90, o mundo assistiu estupefato à substituição da mão-de-obra humana pela robotização nas fábricas. Um exemplo clássico dessa substituição foi a utilização, em larga escala, de robôs nas montadoras de automóveis. Entretanto, poucos advogados estão conscientes de que a atual tecnologia está, também, substituindo o trabalho intelectual.

Não precisamos de exemplos futuristas para apontar a substituição do advogado pela máquina, basta perceber que o próprio Google é a principal ferramenta para a obtenção do conhecimento jurídico bruto. Quer redigir um contrato? Digite no Google “modelo contrato” e acesse as primeiras páginas para obter o contrato desejado. Não analisei a fundo cada um dos modelos fornecidos na Internet, mas tenho certeza de que, se eles ainda são rudimentares, é questão de tempo para que, futuramente, sejam extremamente completos e complexos. Outra sugestão é acessar a Wikipédia e digitar palavras como “Mandado de Segurança”, “direito líquido e certo” e “habeas corpus”. Parece que esse advogado possui os conceitos na ponta da língua.

Há abundantes fontes de doutrina, jurisprudência e legislação, em formato textual, na Internet (e.g. Jus Navigandi), que, gradualmente, também estarão disponíveis em vídeos e podcasts, compondo uma grande e interativa biblioteca jurídica virtual facilmente acessada por todos. A respeito dessa imensidão de conhecimento jurídico virtual, é estarrecedor constatar que: tudo está disponível de graça! Ademais, descabe alegar que a Internet está restrita a poucas pessoas no Brasil, pois o custo do acesso é decrescente e, portanto, será popularizado cada vez mais.

Ademais, não há alegar proteção do advogado por monopólio de postulação em juízo, pois a tendência já sinalizada é a quebra desse privilégio em exemplos como os Juizados Especiais e a separação consensual realizada tão-somente via trâmite cartorário, sem a presença de advogado e Juiz.

Quanto ao aviltamento de honorários decorrente da tecnologia, acredito que muitos advogados leitores do presente blog já foram surpreendidos com a tentativa de depreciação de seu trabalho por expressões do tipo: isto é fácil, é só copiar e colar; ou é só fazer Ctrl+c Ctrl+v.

Qual será a saída para a classe dos advogados? A capacidade de contextualização e a criatividade jurídica assumirão a ponta dos serviços jurídicos de maior valor. Assim, aqueles advogados focados em desenvolver alta capacidade criativa e entrega de soluções jurídicas únicas aos clientes terão honorários mais altos e um futuro mais seguro do que aqueles profissionais presos a uma advocacia de fácil padronização e automatização por softwares.

Para mais informações sobre os impactos da tecnologia na advocacia, leia a entrevista de Richard Susskind à Época "Não precisamos mais de advogados". Para mais informações sobre o futuro da Internet, assista ao vídeo, em inglês, Kevin Kelly e os próximos 5.000 dias da Web.

Utilização de Indicadores de Performance - Parte 3

Continuando o relato do evento Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, discorro sobre a palestra do Gerente Jurídico Carlos Jorge Motta Brandão da companhia Elevadores Otis sobre planejamento estratégico da área jurídica. O primeiro aspecto referido foi a necessidade de o jurídico posicionar-se como uma área potencialmente geradora lucro ao abdicar da postura convencional de passividade diante das demandas jurídicas da empresa. Uma das formas expostas na palestra, para exercício de pró-atividade, foi a postura auto-questionável, na qual os advogados internos questionam as outras áreas, tal como dirigir-se ao departamento de marketing para perguntar: como será feita a propaganda? Como será o atendimento? Ao realizar esses questionamentos, o jurídico poderá orientar os colaboradores sobre as maneiras mais adequadas para executar, no caso exemplificado, as políticas de marketing, acompanhando o processo de criação de projetos desde o seu nascedouro. Isto evita a pecha corriqueira do jurídico como o “engavetador de projetos” e destaca a imagem de parceiro nos projetos.

Especial destaque pode ser dado ao Projeto ACE (Agilidade, Competência e Excelência), no qual o jurídico mapeia todas suas atividades e seleciona aquelas que agregam maior valor à companhia. Das atividades selecionadas, são eleitas algumas para implementar melhoria, estas serão avaliadas pelos clientes internos através de questionário específico para este fim. Conforme o número de melhorias atingidas, nas principais atividades anteriormente selecionadas, o departamento jurídico fará jus ao selo bronze, prata ou ouro do Projeto ACE, ou seja, seu desempenho será avaliado e premiado.

(fonte: palestra ministrada no Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, em São Paulo, 15/05/08)

Utilização de Indicadores de Performance - Parte 2

Continuando o relato do evento Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, discorro sobre a palestra “Utilizando Indicadores de Performance e SLA´s para alcançar a qualidade e a eficiência com os parceiros das áreas internas e externas” da advogada Ana Lúcia Barros, Diretora Jurídica da Redecard.

A exposição salientou que o departamento jurídico está no centro das decisões de negócio da organização e, portanto, precisa estar aparelhado para enfrentar os desafios dessa nova condição, na qual de agente passivo passou para agente ativo.

No que tange aos indicadores de desempenho, a palestrante asseverou que estes se aplicam a todos os principais parceiros da cadeia de valor do jurídico, tais como os escritórios de advocacia, os advogados internos e as demais áreas da organização.

Em seu departamento jurídico, definiu indicadores, padrões e critérios para cada tipo de parceiro. No caso dos escritórios externos estabeleceu os seguintes indicadores: 1) contencioso – volume procedência/improcedência; tempo das demandas; custo por processo; volume de acordos; quantidade de soluções para as causas que geram demandas; 2) contratual – tempo de análise/elaboração de contratos; padrão de contrato com cláusulas que mitiguem os riscos para a organização; 3) consultivo – tempo de resposta à consulta/ elaboração de pareceres.

Quanto aos terceirizados, ressaltou que estes precisam desenvolver a consciência de que são uma commodity, portanto a regra é diferenciar ou morrer. No que concerne às barreiras para implementação de indicadores, destacou o problema da elaboração de indicadores subjetivos, o grande número de indicadores, a ausência de negociação adequada com os parceiros a respeito dos indicadores e a resistência e falta de cultura. Referente aos resultados obtidos em seu departamento, por meio da implementação de indicadores, constatou melhora no desempenho, na eficiência e na qualidade dos serviços prestados, bem como se beneficiou da maior satisfação dos clientes e parceiros, da melhoria contínua nos serviços prestados e da gestão mais adequada dos recursos humanos e materiais da área jurídica.

(fonte: palestra “Utilizando Indicadores de Performance e SLA´s para alcançar a qualidade e a eficiência com os parceiros das áreas internas e externas” ministrada no Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, em São Paulo, 15/05/08)

Estímulo aos Talentos Criativos na Advocacia Corporativa

A revista HSM Management n.º 68 possui interessante artigo de Daniel Pink (págs. 116-121 – As aventuras do hemisfério direito) sobre o perfil dos profissionais que comandarão as empresas nos próximos anos. Segundo o autor, o futuro será dos talentos criativos, conforme citação que segue:

"As grandes economias mundiais tendem a automatizar-se mais e mais e a exportar trabalhos de escritório como contabilidade básica, análises financeiras básicas e serviços jurídicos simples para outros países nos quais isto sai mais barato. Preferirão concentrar seus esforços na busca e no estímulo dos talentos criativos. Exatamente como ocorreu historicamente com as operações de manufatura."

Para as estruturas jurídicas das empresas, significa que o cliente interno valorizará cada vez mais a solução única e criativa. Esta solução pode tratar-se de uma inovação no âmbito jurídico, como uma nova tese, ou de uma inovação na própria gestão do departamento jurídico.

A aplicação da idéia de foco em advogados internos criativos depende da correta gestão do serviço jurídico simples existente no departamento jurídico, ou seja, automatização e/ou delegação. Isto implica responder: o custo e a qualidade do terceirizado autorizam a delegação do serviço jurídico simples? Existe importância estratégica na realização interna do serviço jurídico simples? É possível automatizar o serviço jurídico simples (softwares, modelos, etc.)?

Constatada a viabilidade de terceirização e/ou de automatização do serviço jurídico simples haverá mais tempo para estimular o talento criativo dos advogados internos.

Fator de Estímulo ao Crescimento da Advocacia Corporativa Brasileira

O crescimento da advocacia corporativa brasileira sofre um significativo impulso sempre que ocorre a abertura de capital em bolsa de valores das empresas brasileiras, pois uma companhia de capital aberto exige a criação e a profissionalização da área jurídica da empresa, a fim de proporcionar aos acionistas uma clara política de gestão de riscos jurídicos e Compliance da atividade da companhia.

A afirmação acima se deve ao fato de que o modelo de gestão do departamento jurídico exerce impacto direto sobre os resultados da companhia e, conseqüentemente, sobre o investimento dos acionistas. Por exemplo: de que adianta a empresa buscar a velocidade de entrega de produtos, se o departamento jurídico atrasa o aconselhamento técnico-jurídico de suporte às decisões da empresa? Como é possível entregar produtos melhores se estes não atendem à legislação ambiental que deve ser elucidada pelo jurídico aos gestores da empresa? Como é possível reduzir os custos de produção se o departamento jurídico não gerencia, sistematicamente, os riscos jurídicos do empreendimento e os custos jurídicos incorridos tanto na contratação da assessoria jurídica externa como na solução do passivo judicial?

Por meio dos questionamentos acima, pode-se observar que a má gestão jurídica causa o aumento dos custos e do passivo judicial com efeitos futuros incomensuráveis para a atividade empresarial. Logo, para evitar a referida má gestão, a abertura de capital das companhias brasileiras exige a criação de jurídicos internos profissionalizados, o que estimula o crescimento da advocacia corporativa brasileira.

Como superar a divergência de interesses entre escritórios de advocacia e departamentos jurídicos?

Li interessante matéria sobre escritórios de advocacia e departamentos jurídicos possuírem interesses conflitantes: Consultant: Firms, Legal Departments Are 'At War With Each Other'. A idéia do conflito é a seguinte: escritórios de advocacia, como fornecedores de serviços, querem elevar seus honorários e vender cada vez, enquanto os departamentos jurídicos estão preocupados em como reduzir cada vez mais seus gastos com honorários.

A situação acima descrita dificulta a criação de uma parceria com sinergia estratégica. Uma alternativa hipotética, para solucionar a divergência de interesses, seria encontrar uma maneira de fomentar a chamada economia de escala, ou seja, o jurídico interno precisaria contratar um escritório de advocacia com potencial para desenvolver o know-how de bom atendimento às demandas dos departamentos jurídicos. Posteriormente, o próprio escritório precisaria padronizar esse “bom atendimento” para replicá-lo em novos contratos com outros departamentos jurídicos. Assim, esse escritório de advocacia poderia beneficiar a todos com os ganhos da economia de escala ao diluir sua receita e custos entre vários departamentos jurídicos, mantendo, conseqüentemente, a qualidade, sem elevação de honorários.

As questões que surgem são as seguintes: 1) como desenvolver o referido modelo na prática?; 2) qual seria a definição prática de know-how de atendimento de qualidade?

Para fomentar a viabilidade da idéia, aponto o modelo da Pangea3, empresa que atende, em solo indiano, departamentos jurídicos e escritórios de advocacia norte-americanos em suas demandas do Common Law. A Pangea3 elegeu atuação em algumas áreas específicas do ramo jurídico, tais como elaboração de contratos, sistemas de gestão de contratos, pesquisas jurídicas, patentes, etc. A partir disto, ela consegue, via padronização do trabalho, prestar serviços com ganhos de escala que representam um custo 90% menor do que aquele de realização dos serviços nos EUA. Embora essa redução drástica de custos ocorra, principalmente, em virtude do alto custo dos advogados norte-americanos, os ganhos da economia de escala também contribuem para a diminuição das despesas jurídicas.

Para encerrar a presente postagem faço o seguinte questionamento: como viabilizar, no Brasil, um modelo similar ao tratado na presente postagem para atender os departamentos jurídicos brasileiros?

Tendências dos Departamentos Jurídicos

No dia 11/07/08, o advogado Maurício Camargo, Gerente Jurídico Sara Lee no Brasil, ministrou uma excelente aula sobre “Critérios de Contratação e Gestão de Escritórios Terceirizados”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia.

Durante a exposição, foram destacadas as tendências dos departamentos jurídicos: 1) cada vez mais necessidade de respeito ao orçamento; 2) aumento da expectativa de redução de custos versus aumento do volume de trabalho; 3) aumento das despesas com honorários, forçando a concentração de trabalho internamente e a revisão dos contratos com fornecedores (advogados externos, assistentes técnicos, etc); 4) cada vez mais restrições à adição de staff e à contratação de trabalho jurídico externo; 5) aumento do foco em Compliance e Governança Corporativa entre os advogados internos que, antigamente, estavam restritos à consultoria e aos litígios.

Utilização de Indicadores de Performance

Aproveito o espaço do blog para fazer um breve relato da palestra “Mensuração da Eficiência da Prestação de Serviços Jurídicos e Prevenção de Riscos por Meio de Indicadores” do advogado Alexandre Dalmasso, Diretor de Compliance da Bristol-Myers Squibb Farm, no evento Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico.

O palestrante iniciou sua exposição pela apresentação de diversos métodos utilizados para estabelecer indicadores de performance, ressaltando que nenhum deles pode, efetivamente, contribuir para a mensuração do desempenho do departamento jurídico, caso não sejam adaptados à realidade do negócio da companhia, pois os indicadores apresentarão variação de acordo com o propósito do negócio e da área envolvida. Ademais, afirmou-se que os indicadores devem estar alinhados com os objetivos, ser quantificáveis e cruciais para o sucesso do departamento. Logo, antes de definir indicadores é preciso planejar e definir os objetivos a serem alcançados.

O palestrante enfatizou os indicadores de eficiência, porquanto as corporações cada vez mais exigem a otimização da lucratividade e a redução de custos e, portanto, os referidos indicadores precisam demonstrar, quantitativamente, a contribuição do jurídico no resultado da empresa.

Foram exemplificados alguns indicadores de eficiência com sua devida explicação e forma de aplicação: 1º) êxitos em processos administrativos ou judiciais – todos os êxitos parciais ou totais, apurados no exercício, devem ser demonstrados em planilhas e gráficos; 2º) redução de honorários pagos a escritórios externos – deve ser realizada uma evolução comparativa com os honorários pagos a escritórios externos, em planilhas e gráficos, tomando-se como referência os honorários pagos no último ano; 3º) redução de despesas – deve ser feita uma evolução comparativa com as principais despesas (e.g. viagens, despesas com consultorias, etc.), em planilhas e gráficos, tomando-se como referência as despesas pagas no último ano. Ao final da exposição, o palestrante enfatizou a utilização de gráficos para a demonstração dos resultados, porquanto a demonstração visual dos resultados do jurídico exerce um impacto mais significativo nos responsáveis pela avaliação da performance da área jurídica.

(fonte: palestra “Mensuração da Eficiência da Prestação de Serviços Jurídicos e Prevenção de Riscos por Meio de Indicadores” ministrada no Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, em São Paulo, 15/05/08)