Executar por conta própria ou terceirizar os serviços jurídicos?

Realizar o trabalho jurídico na própria empresa ou terceirizá-lo é uma decisão estratégica crucial para um departamento jurídico, uma vez que os resultados da mencionada decisão exercem impacto direto sobre a estrutura de custos e a produtividade da área jurídica.

A decisão do local da execução do serviço jurídico requer no mínimo duas perguntas: quais serviços são estratégicos e precisam ficar dentro do departamento jurídico? Quais serviços são commodities jurídicas?

Conquanto inexista uma fórmula genérica para afirmar, categoricamente, o que deve ser terceirizado ou não, quando a área jurídica reconhece quais serviços caracterizam-se como commodity jurídica (como identificar commodity jurídica?) e executa-os por algum tempo, é possível decidir onde e como tais serviços jurídicos podem ser realizados.

Uma alternativa pode ser treinar os clientes internos e municiá-los com as ferramentas necessárias para lidar com as questões jurídicas commoditizadas conforme estas surgem, reservando o aconselhamento jurídico dos advogados internos tão-somente para situações excepcionais. Por exemplo, nas negociações de rotina da empresa, pode haver padronização das contratações, a fim de que os próprios departamentos elaborem os contratos a partir de um modelo contratual previamente definido pelo departamento jurídico. Essa atitude pode desengessar a companhia das demoradas análises da área jurídica, sem grades riscos, porquanto a commodity jurídica é um serviços que envolve quantias pouco expressivas. Logo, o ganho de agilidade e a redução de custo gerado por meio do procedimento de delegar a execução do trabalho commoditizado superam eventuais prejuízos que possam emergir de futuras demandas jurídicas.

Outra alternativa para o serviço commoditizado é reuni-lo e delegá-lo para um ou mais escritórios de advocacia após a realização de uma tomada de preços através de requisição de propostas. Este procedimento de terceirização com requisição de proposta permite que a área jurídica selecione escritórios de advocacia com o perfil adequado para atender a demanda de execução de serviços commoditizadas com qualidade e preço justo.

Enfim, identificadas as commodities jurídicas, cabe ao departamento jurídico analisar qual a melhor maneira de lidar com elas: execução por conta própria ou terceirização.

"Commodity Jurídica" e Departamentos Jurídicos

O termo commodity jurídica é utilizado, normalmente, para descrever serviços jurídicos sem diferenciação, tal como um grande volume de processos sobre uma mesma matéria jurídica que pode ser realizado rapidamente e sem muito esforço. Contudo, a identificação de uma commodity jurídica depende muito do contexto em que o trabalho jurídico é realizado, por exemplo, um advogado que executa várias vezes o mesmo trabalho jurídico poderá fazê-lo mais rapidamente e com menor esforço do que um advogado que encontra o mesmo serviço jurídico pela primeira vez.

Para o departamento jurídico de um banco, a revisão de um contrato de leasing pode ser algo corriqueiro ou mesmo desnecessário, entretanto, para uma empresa que está comprando uma única vez máquinas na categoria contratual leasing, a revisão desse instrumento pode ser algo demorado e demandar uma análise mais detida do jurídico interno.

Em que pese a definição de commodity jurídica estar ligada ao contexto em que é realizado o trabalho jurídico, existem algumas características gerais que auxiliam os advogados na sua identificação. Compreender o serviço commoditizado permite à área jurídica utilizar técnicas de fluxo de trabalho com a equipe interna e a assessoria externa para aumentar a eficiência de entrega dos serviços jurídicos com a redução de custos. Ademais, essa otimização dos fluxos de trabalho pode contribuir para o aumento da satisfação dos clientes internos devido à melhora da qualidade e da velocidade de atendimento de suas demandas.

Na presente postagem, explicaremos apenas as quatro características identificadoras da commodity jurídica e, em escritos futuros, descreveremos algumas práticas que podem ser usadas pelo departamento jurídico para atingir maior produtividade com redução de custos.

Abaixo elenco as citadas características da commodity jurídica:

1) Freqüência: a commodity jurídica implica um fluxo regular de volume de trabalho, ou seja, algo que é rotineiramente executado pelo departamento jurídico;

2) Simplicidade: o serviço não é juridicamente complicado, pois apresenta um caminho bem trilhado e demarcado, tal como precedentes jurisprudenciais pacíficos ou praxes contratuais consolidadas. Uma manifestação comum de simplicidade pode ser a existência de documentos e de formulários padronizados, bem como a facilidade de realização do serviço por estagiários ou paralegais.

3) Baixo risco econômico: o serviço commoditizado trata de situações que envolvem pouco dinheiro. Assim, quando elas são vistas individualmente não representam muito risco econômico para a empresa em caso de litígio sobre a questão.

4) Facilmente suscetível a processos de trabalho para sua execução: o trabalho commoditizado é redutível a um processo passo-a-passo de trabalho que pode ser pensado e manualizado por escrito, a fim de ser, posteriormente, seguido. Como exemplo, podemos citar a revisão de muitos contratos e o veto para utilização de algumas espécies de propagandas da empresa que podem ferir certos direitos autorais ou de imagem.

Apenas para referir, identificadas as quatro características acima citadas é possível criar processos de trabalho que reduzem o tempo de execução das tarefas ou até mesmo realizar a terceirização do serviço commoditizado tanto para um escritório externo como para os próprios departamentos atendidos pela área jurídica. O presente post foi inspirado no artigo Cherish the Routine Legal Services de Rees W. Morrison.

Blog Gestão de Departamento Jurídico citado no Law Department Management

É com imensa satisfação que comunicamos a referência do blog “Gestão de Departamento Jurídico” realizada no blog “Law Department Management” pelo autor Rees W. Morrison em seu post Rees Morrison’s Morsels #68 – additions to earlier posts.

O “Law Department Management” é fonte de informação e de inspiração para os escritos do presente blog, uma vez que o conteúdo daquele é de alta qualidade e de pertinência para o assunto gestão de departamentos jurídicos.

Ademais, o autor Rees W. Morrison é consultor há mais de 20 anos na área de departamentos jurídicos, bem como realizou inúmeras consultorias para departamentos jurídicos de grandes empresas. O mencionado consultor possui currículo invejável.

Por tais razões, é uma honra ser citado no blog n.º 1 sobre gestão de departamento jurídico.

Agradecemos a referência.

O seu departamento jurídico possui gestão do conhecimento?

Sem entrar em conceitos teóricos, pensei e procurei algumas práticas sobre o assunto gestão do conhecimento que fossem aplicáveis a realidade dos departamentos jurídicos. Desse pequeno estudo, elaborei uma prática interessante para impulsionar a educação jurídica continuada da equipe do departamento jurídico que consiste em encaminhar os advogados internos para seminários, palestras, workshops, etc., sobre atualidades jurídicas. A prática serve para desenvolver novos horizontes de conhecimento para a prática jurídica diária, além de manter os advogados atentos às futuras questões jurídicas que poderão ser submetidas à apreciação do seu departamento.

A busca por educação jurídica continuada deve ser um movimento pró-ativo do jurídico, ou seja, o advogado precisa se antecipar às tendências jurídicas e legislativas, sem esperar a entrada em vigor de uma lei para, somente neste momento, buscar o conhecimento sobre as conseqüências do novo regramento.

Para evitar a dispersão da atividade de educação jurídica continuada, podem ser eleitas algumas áreas específicas que serão estudadas ou tratadas durante o ano, baseando esta escolha em áreas estratégicas para a empresa, tanto atuais como futuras. Por exemplo, o Direito Tributário é um ramo do conhecimento importantíssimo devido às suas implicações diretas nos resultados das empresas, e o Direito Digital, com as implicações decorrentes do comércio eletrônico, começa a ser, também, uma área de relevância para aquelas empresas que efetuam transações via Internet. Enfim, a escolha das áreas jurídicas a ser objeto de estudo dependerá da peculiaridade de cada departamento jurídico e da atividade na qual está inserida a sua empresa.

Disseminar o conhecimento adquirido pelos advogados naquelas áreas eleitas para educação jurídica continuada do departamento é importantíssimo para não dizer obrigatório. Assim, nos eventos freqüentados pela área jurídica, pode ser utilizada uma ferramenta de gestão do conhecimento que consiste em elaborar uma resenha, em documento digital, tal como o formato Word, sobre o assunto tratado no evento. Efetuada a resenha, esta pode ser arquivada no banco de dados do departamento jurídico para posterior consulta jurídica sobre o assunto. Antes de arquivá-la ainda é possível a criação de um documento mestre em Excel, no qual podem ser anotadas as peculiaridades de cada documento arquivado, no intuito de facilitar sua pesquisa e localização. Por exemplo, pode constar na tabela de Excel “quem fez o documento”, “qual o assunto do documento”, “a partir de qual evento o documento foi gerado”, “data da realização da palestra” e “onde o documento está arquivado”. Tanto a redução a termo das palestras assistidas pelos advogados do departamento jurídico como a utilização de um documento mestre para organizar e sistematizar o conhecimento são ferramentas de gestão do conhecimento.

Quanto à elaboração da resenha, gostaria de salientar alguns pontos para estimular sua entrega: a) é importante haver prazo para a entrega da resenha, visto que passado muito tempo após a participação no evento, o advogado participante poderá esquecer os pontos principais do assunto tratado; b) se o departamento jurídico arca com as despesas de participação de seus advogados em eventos jurídicos, pode ser criado um sistema de reembolso das mencionadas despesas apenas quando a resenha houver sido entregue, tal como coloca o consultor Rees W. Morrison.

Também será muito importante, para agregar maior qualidade àquilo que será colocado no resumo, que o advogado freqüentador da palestra tenha interesse no assunto, a fim de que todo o processo de gestão do conhecimento ocorra de maneira voluntária (comparecer à palestra – redigir a resenha – registrá-la no documento mestre – arquivá-la – comentá-la verbalmente com os colegas). Ademais, cabe ao Diretor Jurídico estimular a prática de participação em eventos, dando o exemplo de gestão do conhecimento ao realizar todo o processo de formalização, registro e arquivamento de documento referente à palestra que compareceu ou comparecerá.

Os grandes escritórios estão em extinção?

Faz alguns meses, li o post do Diretor Jurídico Mike Dillon, The Way of The Mastodon, no qual ele coloca em cheque o modelo de escritório de advocacia fullservice e a contratação, por parte dos Departamentos Jurídicos, de grandes bancas de advocacia.

Segundo o autor, embora as empresas necessitem de advogados especializados, a maneira como as empresas identificam e conectam-se com esses profissionais está mudando rapidamente. Isto causará uma mudança no modelo de fornecimento dos serviços jurídicos chamado de escritório de advocacia.

O primeiro questionamento realizado no texto é o seguinte: qual a função de um escritório de advocacia? Dillon entende que a função precípua está em agregar expertise jurídica especializada, ou seja, a premissa do modelo “escritório de advocacia” é combinar múltiplas disciplinas jurídicas no intuito de criar um único local onde os clientes e prospectos podem ter acesso a todo e qualquer tipo de serviço jurídico. Esse modelo pode fazer sentido em uma rápida análise, pois, se você é alguém com um problema jurídico, não é eficiente ou efetivo procurar identificar um advogado específico com a especialidade e a habilidade técnico-jurídica que você busca. Para encontrar o advogado desejado de maneira mais fácil e rápida, basta dirigir-se a um escritório de advocacia e confiar que este o encaminhará para o advogado apropriado para resolver seu problema.

O problema, segundo Dillon, está no fato de que o modelo de negócio “escritório de advocacia” baseia-se no crescimento para manter a lucratividade ao invés de focar os ganhos de eficiência. Assim, os escritórios de advocacia precisam integrar cada vez mais advogados ao seu quadro de pessoal para manter o crescimento, o que representa aumento de custos.

O referido modelo contraria os desejos dos clientes por eficiência, ou seja, serviços melhores por custos menores.

Faço uma tradução livre de parte do post ora comentado:

“A Internet está mudando o modelo de negócio. Está se tornando cada vez mais fácil trazer a função agregadora dos escritórios de advocacia para dentro da área jurídica da empresa. Para encontrar um advogado em uma área especializada, eu não preciso me dirigir a um grande escritório de advocacia. Ao invés disto, eu posso enviar um e-mail para minha rede de contatos de outros advogados de departamento jurídico ou às associações de profissionais como a ACC para conseguir as referências dos advogados com as especialidades procuradas. Além disso, ao proceder dessa maneira, eu tenho um verdadeiro feedback do consumidor que é mais objetivo do que aquele recebido de um escritório de advocacia. Existe hoje uma proliferação de materiais disponíveis na Internet, tais como comentários jurídicos, artigos e opiniões jurídicas que também fornecem informações sobre advogados.

O resultado é que cada vez mais nós estamos habilitados a identificar e a conectar, diretamente, o talento jurídico procurado.”

O diretor jurídico exemplifica o caso de seu departamento jurídico que contratou um escritório de advocacia pequeno para as demandas trabalhistas de sua empresa, pois este é focado apenas em direito do trabalho, é muito bom no que faz, entende o negócio da empresa, traz excelentes resultados e é muito eficiente em custos. O referido escritório não possui o excesso representado pelos advogados que dão suporte a outras áreas de atuação, tal como ocorre com os grandes escritórios baseados no modelo de negócio função agregadora de advogados e crescimento.

O post conclui que o modelo atual de escritório de advocacia, que direciona sua lucratividade para o crescimento em escala e aumento do valor da hora-trabalhada, em breve estará acabado. Os escritórios que sobreviverão e prosperarão são aqueles que reconhecem essa mudança e focam em manter seus lucros através da eficiência.

Dillon encerra seu post com as seguintes palavras:

“Nós recentemente selecionamos um pequeno número de escritórios de advocacia para sustentar-nos como “parceiros preferidos” durante o próximo ano fiscal. Nós acreditamos que esses escritórios entenderam isto e são receptivos a olhar novas maneiras de reduzir as suas (e a nossa) estrutura de custos. Tenho esperança que mais escritórios abracem esta mudança, se eles não o fizerem, eu temo que seguirão o mesmo caminho do mastodonte.”

Depois de todas essas observações, podemos observar que a contratação de escritórios de advocacia e sua gestão, por parte do departamento jurídico, devem levar em conta um modelo de eficiência (= serviços melhores por custos menores e entregues no tempo certo). Assim, cabe à área jurídica designar alguém para, por exemplo, revisar as faturas de cobrança dos escritórios de advocacia, a fim de verificar a existência de ineficiências ligadas às questões de reembolso de despesas e de faturamento excessivo de horas-trabalhadas em atividades simples. A pergunta que deve ser feita é a seguinte: quais despesas e horas-trabalhadas foram e são realmente necessárias?

Por fim, o próprio departamento jurídico também deve adotar essa tríade de eficiência (melhor, mais rápido e mais barato) na sua gestão interna no intuito de enxugar sua estrutura de custos. Voltaremos a tratar do tema eficiência futuramente neste blog.

Concentração Inteligente da Despesa

Seguindo a análise do controle de custos do departamento jurídico e da gestão da assessoria jurídica externa, via redução de escritórios de advocacia prestadores de serviços, é preciso examinar outro viés: concentração de despesas.

Diferente da concentração de serviços em poucos escritórios de advocacia, a concentração de despesas em determinados escritórios de advocacia, se utilizada de maneira inteligente, pode fazer mais sentido do que a simples redução do número de assessorias externas realizada pelo departamento jurídico, no intuito de controlar seus custos e gerir de maneira mais eficiente seus prestadores de serviços.

Argumento interessante, retirado do texto Put Eggs in One Basket, está no fato de que quando a despesa do departamento jurídico representa uma porção significativa da receita de um escritório de advocacia, este dispensará ao departamento maior qualidade de serviços e melhor atendimento. Isto se explica devido ao maior risco econômico-financeiro suportado pela banca de advocacia que possui parte significativa de sua receita na mão de um cliente específico. Por motivos racionais ou instintivos, os clientes que pagam mais e geram maior resultado recebem maior atenção e dedicação (= hora-trabalhada) dos advogados externos, pois ninguém, em sã consciência, gosta de perder clientes lucrativos por desídia no bom atendimento ou na qualidade dos serviços jurídicos prestados.

Ademais, é preciso visualizar a desvantagem daquela empresa que figura em pequena parte do faturamento de um escritório: o poder de barganha pode ser reduzido em relação à negociação de honorários e ao recebimento de benefícios agregados aos serviços, ocorrendo um natural aumento de custos. Assim, na decisão de contratação de poucos escritórios de advocacia, o diretor jurídico e sua equipe devem avaliar o grau de importância econômico-financeira que sua empresa representa para os escritórios contratados, a fim de elidir ineficiências e reduzir custos através da negociação de honorários e do aumento de benefícios, tais como relatórios mais customizados e faturas enviadas na melhor forma e data para o departamento jurídico e financeiro.

O departamento jurídico, ao observar a importância da concentração de sua receita para um determinado escritório de advocacia, pode utilizar essa relevância para alinhar a assessoria jurídica externa com o cumprimento das metas da área jurídica. Nesse sentido, é possível direcionar maior quantidade de receita e de serviços aquela banca que esteja adequada ao perfil e à política do departamento jurídico para efeito de engajá-la no processo de cumprimento das metas da área jurídica.

O departamento jurídico inteligente utiliza a concentração de despesa para tencionar, em seu favor, a negociação de honorários, o bom atendimento e a qualidade de serviços jurídicos. Obter a atenção jurídica desejada pode estar na reordenação da despesa por meio da concentração inteligente da receita em alguns escritórios. Portanto, entender a estrutura de custos do departamento jurídico e sua distribuição entre a assessoria jurídica externa é requisito essencial para uma decisão gerencial que pretenda alinhar os escritórios de advocacia com os objetivos da área jurídica, inclusive aqueles ligados à redução de custos.

Riscos da redução da quantidade de escritórios de advocacia contratados

Ao mencionar as razões contrárias à redução, por parte do departamento jurídico, do número de escritórios de advocacia contratados, no post Custos de Transação com a Assessoria Jurídica Externa, procurei elucidar a necessidade de uma avaliação objetiva da realidade fática vivenciada pela área jurídica das empresas antes da tomada de decisão de convergência. O referido post concluiu que algumas vezes a redução do número de escritórios de advocacia pode representar maior gasto para o departamento jurídico ao invés de propriamente redução de custos.

Analisando com maior profundidade o artigo Put Eggs in One Basket, do autor Rees W. Morrison, constatei mais um fundamento a ser considerado pelo diretor jurídico quando este realizar a avaliação prévia de redução do número de escritórios de advocacia subordinados ao seu departamento, no intuito de reduzir custos. Abaixo discorro sobre o aludido fundamento.

Adotar uma política de convergência no departamento jurídico significa, freqüentemente, a contratação de escritórios de maior porte, pois estes, por sua variedade de serviços oferecidos, estão habilitados a executar o trabalho com um elevado número de casos, com diferentes matérias jurídicas. Na realidade norte-americana, que, geralmente, influencia a realidade brasileira, o preço da verba honorária dos megaescritórios é maior do que aqueles praticados por escritórios de menor porte. Assim, o valor de honorários de um megaescritório, mesmo com um percentual de desconto, pode representar pagamento de maior verba honorária do que aquela cobrada, sem desconto, por um escritório de médio porte. Exemplifico a situação: o megaescritório cobra R$ 10.000,00 a execução de um determinado serviço e concede um desconto de 10%, o que perfaz R$ 9.000,00 de verba honorária final, contudo um escritório de médio porte realiza o mesmo serviço por R$ 9.000,00 e é igualmente capaz de conceder um desconto de 10%, o que perfaz R$ 8.100,00. Portanto, a pulverização dos serviços jurídicos em um maior número de escritórios de advocacia, em determinadas situações, pode não representar aumento de custos, mas a redução destes.

A situação acima exemplificada, aos olhos dos mais conservadores poderia representar aviltamento da advocacia, mas para aqueles que possuem uma visão empresarial e financeira, a diferença de preço pode ser explicada devido a uma menor estrutura de custos do escritório de médio porte em relação àquela dos megaescritórios. Assim, contratar escritórios de advocacia com estruturas mais enxutas significa honorários reduzidos para realização de um serviço jurídico de mesma perfeição técnica daquele realizado por um megaescritório. A concentração de serviços em um número limitado de bancas de advocacia pode aumentar custos, pois a análise que deve ser feita está em quanto a estrutura de custos do escritório contratado impacta no preço final dos honorários cobrados.

A visão do diretor jurídico deve concentrar-se no fato de que a contratação de serviços jurídicos, geralmente, representa o custeio de toda a estrutura do escritório contratado, inclusive daquelas áreas jurídicas e administrativas não utilizadas pelo departamento jurídico. Logo, quanto mais inchada a estrutura jurídico-administrativa de um escritório, maior a probabilidade da área jurídica da empresa estar pagando pela manutenção de serviços não utilizados, ou seja, está custeando a ociosidade alheia.