Custos de Transação com a Assessoria Jurídica Externa

Seguindo a linha de estudos do post anterior Convergência e Conhecimento do Negócio, cabe ser analisado o argumento da redução dos custos de transação a partir da diminuição do número de escritórios de advocacia utilizados por um determinado departamento jurídico.

Indo de encontro aos argumentos exarados no post O que é convegência?, a presente postagem, ao basear-se no artigo Put Eggs in One Basket, de Rees W. Morrison, explora um pouco do mito dos custos de transação suportados pelos departamentos jurídicos que utilizam um número grande de prestadores externos de serviços jurídicos.

O primeiro argumento favorável à diminuição do número de escritórios de advocacia, que atendem a área jurídica da empresa, funda-se no custo de transação inerente à seleção de escritórios de advocacia. A contratação de um novo escritório de advocacia implica necessidade de conhecer os advogados do escritório e de adaptar-se a um novo formato de prestação de serviços, cobrança e pagamento de honorários advocatícios.

Contudo, a adoção de métodos de cobrança digital ou a padronização desse procedimento por parte de departamento jurídico reduz a necessidade de revisão das faturas e facilita a busca da proporcionalidade entre serviços prestados e valores cobrados,mesmo que o departamento jurídico trabalhe com um número elevado de escritórios de advocacia. Ademais, mesmo que um determinado jurídico interno trabalhe apenas com uma banca de advocacia, é comum a necessidade de avaliação da contratação e da cobrança de honorários, pois é possível que diferentes problemas exijam diferentes formas de fixação de honorários. Logo, mesmo reduzindo-se o número de escritórios de advocacia, a forma de contratação e o volume de avaliação dos serviços e dos valores cobrados podem manter-se inalterados, o que não representaria, no caso, redução dos custos de transação.

Nesse sentido, alguns procedimentos podem reduzir custos de transação decorrentes da contratação de vários escritórios. Por exemplo, quanto às faturas fixas de honorários mensais baseadas naquilo que o escritório de advocacia acha que a empresa pode pagar, o departamento jurídico pode estabelecer serviços obrigatórios ou categorias de serviços que justifiquem uma fatura de consultoria fixa mensal, caso contrário o pagamento fixo mensal poderá ser substituído por remuneração baseada em honorários por serviço prestado e vinculado ao resultado econômico do trabalho para empresa. Esta última modalidade também pode ser aplicada aos escritórios que cobram por hora-trabalhada, a fim de evitar ineficiência na prestação do serviço, visto que quem trabalha por resultados, geralmente, reduz custos e busca soluções mais rápidas para os problemas jurídicos, regra nem sempre observada durante a contratação de honorários por hora-trabalhada. Portanto, é possível evitar o fardo mensal da avaliação dos tipos de serviços prestados e sua respectiva contrapartida de verba honorária em fatura fixa ou em hora-trabalhada a partir da utilização de arranjos contratuais baseados em pagamentos por resultados ou por categorias de serviços justificadoras do pagamento fixo mensal.

Outro aspecto relevante contrário à redução do número de escritórios de advocacia prestadores de serviços, reside no fato de que cada um dos advogados internos da empresa pode gostar e estar adaptado a trabalhar com um determinado escritório de advocacia. Aliás, cada advogado interno pode possuir um grau de confiança e intimidade com diferentes prestadores de serviços jurídicos externos e, portanto, embora o número de escritórios vinculados a um determinado departamento jurídico possa parecer grande, a sinergia existente entre advogado interno e seu escritório de preferência pode tornar os custos de transação insignificantes.

Os aspectos acima analisados são critérios objetivos que devem ser considerados durante a tomada de decisão de convergência (= redução do número de prestadores de serviço) por parte do departamento jurídico, pois é preciso analisar concretamente se existem ou não custos de transação em trabalhar-se com várias bancas de advocacia, a fim de evitar problemas futuros de ineficiência do departamento jurídico decorrentes, por exemplo, do rompimento de relações de trabalho produtivas estabelecidas durante longa data entre os advogados internos e os externos.

Outsourcing de Serviços Jurídicos

Já faz algum tempo que acompanho as questões ligadas ao outsorcing jurídico ou terceirização de serviços jurídicos. Para a realidade dos departamentos jurídicos, isto significa que a área jurídica pode terceirizar alguns dos serviços repetitivos realizados internamente, a fim de reduzir seus custos.

Ao acompanhar as questões do outsorcing jurídico, deparei-me com uma novidade curiosa do ponto de vista do realidade brasileira no post de Rees W. Morrison "Law departments can choose to use offshore staff or onshore staff of a US firm", no qual constatamos que o escritório de advocacia americano Howrey já proporciona aos seus clientes a escolha entre usar o seu escritório sediado na Índia para reduzir os custos da prestação do serviço ou optar pela realização dos serviços nos EUA.

Nesse sentido, é possível dar azo a recente discussão do fim dos advogados devido às mudanças tecnológicas tratado na entrevista da Época com o professor de Direito Richard Susskind intitulada "Não precisaremos mais de advogados. Assim, embora nossa realidade ainda não realize outsoring em escritórios indianos, vários escritórios brasileiros já montam estruturas adequadas para terceirizar os serviços dos departamentos jurídicos. A terceirização de serviços jurídicos demanda uma estrutura tecnológica adequada que enxugue o número de advogados necessários para a prestação do serviço. Dessa forma, isto já é um indício da redução da necessidade de advogados para certas tarefas jurídicas, conforme professado na entrevista antes mencionada. A conseqüência lógica disto, é a redução também dos custos do departamento jurídico que utiliza os serviços de outsourcing jurídico, após uma adequada análise da viabilidade de adoção de tal procedimento de terceirização.

Convergência e Conhecimento do Negócio do Cliente

Semana passada escrevi o post “O que é convergência?”. Dentre alguns benefícios esperados pelo departamento jurídico que trabalha com um menor número de escritórios de advocacia, destaquei o desenvolvimento de um conhecimento mais profundo, por parte da assessoria jurídica externa, do negócio do cliente.

Ao ler o artigo “Put Eggs in One Basket?” de Rees W. Morrison, repensei minhas considerações sobre o processo de convergência e cheguei a algumas novas conclusões. Traduzi algumas idéias do texto citado e acrescentei novas.

Trabalhar com um menor número de escritórios de advocacia constrói conhecimento institucional?

Para que os escritórios de advocacia desenvolvam conhecimento sobre o negócio de seus clientes é necessário um certo grau de estabilidade. Nesse sentido, departamentos jurídicos que adotam uma política de convergência acabam selecionando escritórios de advocacia de grande porte, nos quais, via de regra, o “turnover” ou troca de advogados é alto. Assim, muitos dos advogados, que trabalham nos problemas de um determinado departamento jurídico, deixarão o escritório em alguns anos, levando consigo, inevitavelmente, todo aquele conhecimento desenvolvido sobre o negócio do cliente. Logo, o departamento jurídico que convergir para escritórios com um “turnover” alto, terá dificuldade em consolidar uma assessoria jurídica externa capaz de compreender o negócio da empresa.

Outra verdade é que o departamento jurídico não investe em programas focados em aprendizado da assessoria externa sobre o negócio da empresa. O pensamento é sempre de que esta é uma obrigação do escritório prestador do serviço. Assim, o departamento jurídico não está disposto investir no ensinamento sobre o negócio de sua empresa à assessoria jurídica externa. Por sua vez, as bancas de advocacia muitas vezes não sabem ou não querem redimensionar seu tempo de trabalho ao ponto de entenderem o negócio do cliente. Logo, o aprendizado torna-se esporádico e casual. Em suma, é necessário existir uma espécie de bom senso do departamento jurídico para que invista algum tempo no compartilhamento das informações estratégicas do negócio com o prestador de serviço e este precisa disponibilizar tempo a seus advogados para que estes desenvolvam conhecimento acerca do negócio do cliente.

Ademais, o dito conhecimento esporádico e casual fica ainda mais prejudicado no caso de advogados que atuam em áreas jurídicas diferentes, pois estes possuem pouco treinamento ou incentivo para compartilhar entre si os conhecimentos específicos sobre um determinado cliente. Quando falamos de departamentos jurídicos que contratam poucos escritórios e grandes bancas (= departamentos jurídicos convergentes), o isolamento do conhecimento do negócio do cliente entre os advogados pode ser ainda maior, visto que uma maior estrutura organizacional de um escritório tende a criar dificuldade de comunicação entre os advogados, bem como gerar “ruído” (= confusão) sobre aquilo que é comentado a respeito de um determinado cliente.

Além dos aspectos acima apontados, a própria velocidade das mudanças do mundo dos negócios também pode depreciar o valor do conhecimento acumulado sobre o negócio de um determinado cliente, visto que um dado essencial ao negócio hoje pode não ser relevante amanhã.

As considerações aqui expostas comportam reflexões para a escolha correta da assessoria jurídica externa. Portanto, elenco algumas considerações finais sobre a escolha do jurídico externo: (I) deve ser observada a estabilidade do advogado responsável por atender as demandas do departamento jurídico, a fim de evitar perda do conhecimento acumulado ao longo dos anos; (II) o departamento jurídico deve contratar um escritório com verdadeiro interesse em entender o negócio de seu cliente, o que passa pela análise da importância econômica que o cliente representa para o escritório a ser contratado, ou seja, a área jurídica, ao invés de focar uma “megabanca”, pode optar por escritórios mais enxutos que tendem a dedicar mais horas para tratar dos problemas jurídicos do cliente e do estudo e conhecimento de seu negócio; (III) a banca que possui um advogado para cada área do direito para um mesmo cliente, deve estar disposta a possuir uma política de compartilhamento das peculiaridades das demandas jurídicas do cliente derivadas da especificidade de seu negócio, situação que eu ainda não constatei na prática dos escritórios de advocacia; e (IV) necessidade do advogado estar sempre informado sobre as mudanças do setor econômico no qual seu cliente está inserido, o que exige da banca de advocacia preparação para atuar em um modelo de negócio estilo “boutique” de advocacia, ou seja, especializada no nicho de mercado do cliente-alvo.

Com as observações lançadas na presente postagem, já é possível ao diretor jurídico realizar uma melhor análise da necessidade de redução e/ou seleção dos prestadores de serviços jurídicos.

Visualização dos gastos com a assessoria externa

Ao tratar sobre controle de custos da área jurídica no post “O que é convergência” mencionei alguns estudos que estou realizando para facilitar a decisão de convergência do departamento jurídico. Assim, selecionei uma prática de gestão que consiste na criação de um mapa para visualização tanto da freqüência de utilização de escritórios externos como da distribuição de despesa da áreaa jurídica da empresa entre esses escritórios.

O método que segue foi estudado no texto “Law Department Management – The Money Flow: Analying Spending Data on Outside Counsel” de autoria de Rees W. Morrison.

A prática consiste em criar um mapa de escritórios de advocacia no Excel, a fim de visualizar a freqüência de utilização, por parte do departamento jurídico, de suas principais bancas de advocacia e enxergar como foram realizados os gastos com o jurídico externo durante os últimos três anos. Por que realizar tal verificação? Compreender a freqüência com que se utiliza certos escritórios de advocacia e como a despesa do jurídico interno é distribuída, facilita a renegociação de honorários mais favoráveis ou a redução de gastos.

Para explicar o mapa em modelo Excel, usarei uma tradução livre do texto anteriormente citado: “identifique os 15 escritórios nos quais seu departamento mais gastou em cada um dos últimos três anos. Liste estes escritórios, um em cada linha, por ordem alfabética, e os valores gastos com eles durante o primeiro ano. Depois faça o mesmo procedimento nas duas colunas da direita para representar o segundo ano e o mesmo nas próximas duas colunas para representar o último ano. No Excel, use o recurso de preenchimento para colorir o plano de fundo das células dos 10 escritórios que representam os maiores gastos. Um ou dois escritórios terão ficado entre os 10 de maior gasto nos últimos três anos. Outras bancas ficarão entre as 10 de maior gasto em apenas dois anos e assim por diante”.

Para departamentos jurídicos, que trabalham com um número menor do que 10 escritórios, a sugestão é usar o critério de colorir os 5 ou 3 escritórios que mais representaram gastos em cada ano.

De posse do mapa de visualização dos escritórios é fácil enxergar a regularidade com que o departamento jurídico utiliza suas principais bancas de advocacia, bem como visualizar a distribuição dos gatos do departamento com assessoria externa. Conquanto renegociar honorários com a assessoria jurídica externa comporte a necessidade de análises mais profundas da relação econômica entre jurídico interno e assessoria externa, o singelo procedimento acima descrito já gera fundamento econômico e mensurável para embasar a renegociação de honorários com os escritórios de advocacia.

Ademais, o ranqueamento, via mapa de visualização, de escritórios externos que representam a maior despesa da empresa, foca a investigação nas causas geradoras das maiores despesas, as quais, uma vez identificadas, podem ser sanadas ou gerenciadas a partir de métodos que, por exemplo, atenuem o fluxo burocrático interno de cobrança, revisão e pagamento de honorários. Podems citar métodos como a exigência de informatização das bancas mais bem pagas para facilitar e baratear o fluxo burocrático “cobrança-revisão-pagamento” ou a escolha de um determinado advogado para gerenciar e fiscalizar de perto algumas espécies de despesas presentes nas maiores faturas constatadas por intermédio do mapa de visualização.

Na posse desses dados e com outros levantamentos analíticos, que descreverei em breve neste blog, será possível obter os subsídios para a maior segurança nas tomadas de decisões referentes ao controle e ao corte de despesas com os escritórios externos.

O que é convergência?

Já faz algum tempo que a regra nas empresas tornou-se a seguinte: “fazer melhor, mais rápido e mais barato”. Em conseqüência disso, os próprios departamentos jurídicos sofrem, diretamente, a imposição desse regramento de mercado, o que gera uma brutal pressão por redução de custos em seus orçamentos. Contudo, a mera redução de gastos da área jurídica não é suficiente, pois é necessário manter a “melhor” e a “mais rápida” prestação dos serviços jurídicos aos clientes internos, ou seja, fazer mais com menos. Eu diria, portanto, que há um grande desafio a ser vencido pelos departamentos jurídicos brasileiros na busca do alinhamento da sua gestão à regra de competição acima referida.

Ao estudar um pouco sobre o tema, encontrei o primeiro conceito essencial a ser compreendido e aprendido pelos diretores jurídicos e sua equipe: convergência. Mas o que significa exatamente isto? Convergência trata-se da redução, por parte do departamento jurídico, do número de escritórios prestadores de serviços, a fim de manter somente aqueles de valor estratégico para o bom andamento das questões jurídicas da empresa. Isto significa manter o mínimo essencial de escritórios de advocacia para reduzir as despesas da área jurídica da empresa com o aumento da qualidade do serviço jurídico prestado tanto pelo próprio departamento jurídico como pelas bancas de advocacia a ele submetidas.

Da convergência devem decorrer algumas vantagens, como a própria negociação de honorários mais favoráveis, porquanto concentrar gastos e serviços em um menor número de escritórios pode gerar os chamados ganhos com economia de escala. Isto significa que quanto mais um escritório de advocacia recebe serviços de um único departamento jurídico, maior a probabilidade de repetição e de padronização do trabalho executado que pode gerar ganhos de eficiência à banca contratada e, conseqüentemente, reduzir significativamente os custos envolvidos na prestação do serviço jurídico.

Ademais, a redução dos prestadores de serviço também facilita a gestão dos escritórios externos por parte do departamento jurídico, pois é possível: 1) aprofundar relacionamento com a assessoria jurídica externa; 2) padronizar as rotinas de revisão de cobrança de honorários; 3) diminuir o número de reuniões e contatos necessários ao bom andamento do trabalho; e 4) desenvolver escritórios com melhor conhecimento do negócio da empresa.

Implementar com sucesso um projeto de convergência passa, necessariamente, pelo desenvolvimento de uma mentalidade e de um comportamento interno de convergência. Isto requer a manutenção de registros financeiros, não financeiros e dados precisos sobre o trabalho dos escritórios externos. Buscar, gerar e arquivar tais informações deve ser um hábito interno do departamento jurídico, pois sua utilização será vital tanto para uma precisa tomada de decisão referente ao enxugamento do número de prestadores de serviços externos como para justificar a dispensa destes ao comando interno da empresa e aos próprios escritórios dispensados.

Enfim, a atitude de convergência significa aplicar o conceito do “melhor, mais rápido e mais barato” no dia-a-dia do departamento jurídico, ou seja, os advogados internos devem pensar e executar o comportamento de qualidade e eficiência em sua rotina diária.

Apenas para constar, já selecionei algumas práticas que podem auxiliar na criação do comportamento de convergência e na análise robusta para o suporte da decisão de convergência. Abordarei tais questões em futuras postagens sobre o assunto neste blog.

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