Auxílio na Gestão de Contratos

Assunto que abre espaço para debates é a delegação, por parte dos departamentos jurídicos, de certos serviços não-jurídicos para seus escritórios terceirizados.

Nesse sentido, encontrei uma sugestão de delegação de serviços não-jurídicos na área de gestão de contratos. A idéia seria os departamentos jurídicos delegarem não apenas a elaboração dos contratos para seus escritórios terceirizados, mas também parte da gestão do contrato, tal como cuidar dos prazos de extinção, das renovações, das obrigações e direitos, do adimplemento das prestações e do mapeamento dos riscos. O idéia de delegação aos terceirizados da gestão de contratos foi encontrada no post Help on managing your contracts, from your law firm!

Atualmente, não conheço escritório de advocacia prestando serviço de gestão do contratos aos seus clientes departamentos jurídicos. Ademais, eu não saberia dizer como os Diretores Jurídicos reagiriam à idéia de deixar a gestão dos contratos de sua empresa nas mãos dos terceirizados. Gostaria de pedir aos leitores, que souberem de “cases” de departamentos jurídicos que delegaram sua gestão de contratos aos escritórios terceirizados, para entrarem em contato comigo no meu e-mail lucascas23@gmail.com, a fim de relatarmos o “case” no blog.

Gestão de Contratos: Aplicação de Matriz de Riscos

Na postagem Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico fiz referência à utilização de cláusula de barreira para contratos com valores não significativos para a companhia. Contudo, ao participar da aula Departamento Jurídico, ministrada por Fernando Modé, Diretor Jurídico e Financeiro do O Boticário, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia, percebi desvantagem na utilização isolada da cláusula de barreira, conforme descrevo abaixo.

O palestrante referiu que além do valor financeiro envolvido no contrato é preciso avaliar o risco operacional do contrato. Por exemplo, um contrato de prestação de serviços de limpeza de taques industriais, no valor de R$ 500,00, pode representar um risco financeiro baixo (R$ 500,00) e pode esconder um risco operacional alto, tal como um furo no tanque durante a execução do serviço de limpeza que ocasiona um dano ambiental ou paralisa a produção da indústria. A questão do risco operacional necessita da avaliação do departamento jurídico, a fim de resguardar os direitos de ressarcimento da companhia de possíveis prejuízos.

A recomendação do Diretor Jurídico Fernando Modé é a utilização de uma matriz de risco para os contratos, que segue:Ademais, eu faço uma sugestão: utilizar a matriz de risco para ranquear os contratos conforme seu grau de risco financeiro e operacional, no intuito de definir com melhor precisão quais contratos necessitam de mais atenção da equipe jurídica e quais não precisam nem ao menos passar pelo jurídico.

O Departameto Jurídico deve capacitar os colaboradores da empresa?

Capacitar os colaboradores, por meio de palestras e informativos, em conceitos jurídicos e legislação aplicáveis ao dia-a-dia dos negócios da empresa, gera maior produtividade dos advogados do Departamento Jurídico, pois os clientes internos informados e treinados podem lidar, autonomamente, com questões jurídicas singelas sem necessidade de dirigi-las à aprovação da área jurídica. Em conseqüência disso, o tempo dos advogados internos pode ser direcionado à solução de problemas jurídicos complexos e de maior relevância para a empresa.

Cada empresa necessitará customizar seus treinamentos em conformidade com o escopo de seu negócio. Podem ser citados exemplos de treinamentos para elucidar a questão: explicar as espécies de contratações que a empresa está sujeita; realizar um workshop sobre as novas alterações da Lei das S/A; elaborar cartilhas com explicações de conceitos (e.g. o que é ONG? O que é contrato? O que é associação? O que é fundação?).

Observação importante: o treinamento dos clientes internos deve ser constante, pois o “turnover” (= entrada de novos colaboradores e saída de antigos colaboradores) da empresa gera uma parcela constante de empregados sem treinamento.

Mais Idéias para Eficiência na Gestão de Contratos

Tratamos de gestão de contratos nos posts Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica e Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico. Caso seu departamento jurídico já tenha aplicado as idéias anteriores, talvez possa pensar nas seguintes práticas:

1) Divulgar aos clientes internos orientações gerais sobre contratos. Caso você não consiga passar orientações gerais sobre contratos aos seus clientes, crie um documento de repostas às “perguntas mais freqüentes” e envia por e-mail aos departamentos da empresa.

2) Afastar a administração dos contratos dos advogados internos. Cada unidade de negócio e departamento podem designar um ou mais administradores de contratos que executam a tarefa de preparar os contratos rotineiros e usam a base de dados dos contratos para registrar datas importantes como renovações, mudança de valores e requisição de informações. Ademais, em determinadas situações, renovações podem ser realizadas pelos administradores de contratos sem passar pelos advogados internos.
(Idéias baseadas no texto "Drowning in Contracts?" de Rees W. Morrison)

Identificação do Trabalho Quase Jurídico

Compreender quais atividades exercidas pelos advogados internos são trabalho quase jurídico e, portanto, não agregam valor à empresa, depende do contexto no qual o departamento jurídico está inserido. Entretanto, existem alguns questionamentos que auxiliam a identificar o referido trabalho:

- A empresa contrataria um escritório de advocacia para fazer o trabalho? Se, na hipótese, a companhia não pagaria uma assessoria jurídica externa para realizar o trabalho, o advogado interno, provavelmente, não deveria fazer o trabalho também.

- Uma pessoa não graduada em Direito poderia fazer o trabalho tão bem quanto os advogados internos? Em caso de resposta afirmativa, a tarefa será quase jurídica.

- O que fazem os departamentos jurídicos do mesmo setor de mercado com a tarefa que minha área jurídica executa? Se, por exemplo, outros departamentos jurídicos do seu setor de mercado não revisam todo e qualquer contrato, tal como faz seu departamento, pode ser que sua área jurídica esteja realizando trabalho quase jurídico.

- Os advogados internos perdem muito tempo avaliando riscos jurídicos pequenos e infreqüentes? Contratos de pouco valor e rotineiros podem ser incluídos nesta categoria. Será que a área jurídica está dedicando atenção desproporcional a tarefas pouco relevantes para empresa? Quando existir dedicação demasiada a atividades de pouca relevância, é possível que se esteja diante de trabalho quase jurídico.

Identificar e desviar o fluxo de atividades de aparente responsabilidade da área jurídica elide os ladrões de tempo dos advogados internos e reduz os custos do departamento jurídico. (fonte: Rees W. Morrison “Quasi-Legal Time Wasters”)

Trabalho Quase Jurídico

Os advogados de departamento jurídico podem distinguir o trabalho jurídico de alto valor daquele de baixo valor que, por ventura, estejam executando. Exercitar essa distinção é crucial para que a área jurídica possa atingir a máxima eficiência em sua produtividade. Somente aqueles advogados internos preocupados com atividades que agreguem valor à empresa conseguem atingir o ponto máximo de sua eficiência.

Breves exemplificações podem elucidar as duas espécies de trabalho:

1) Trabalho de Alto Valor – orientação jurídica aos executivos; interpretações de leis, regulamentos, estatutos, contratos e julgados; revisão de documentos e de atividades da empresa para mensurar os riscos jurídicos; gerenciar os escritórios de advocacia.

2) Trabalho Quase Jurídico – esboço e revisão de correspondência de rotina dos executivos; revisão de contratos rotineiros de baixo valor; gerenciamento de projetos de áreas diversas da jurídica.

O trabalho quase jurídico é aquele que, além do advogado, qualquer outra pessoa pode fazer. Assim, os advogados internos podem fazer atividades quase jurídicas, mas não devem fazer se pretendem atingir o ponto máximo de sua produtividade. A sugestão é delegar o trabalho quase jurídico para outras áreas ou colocar outro profissional que não seja advogado para executar a atividade quase jurídica.

Por que reduzir o ciclo de vida dos litígios judiciais e extrajudiciais da empresa?

Questionamentos que os gestores jurídicos fazem: qual a melhor atitude de administração das ações judiciais e extrajudiciais? Estender esses litígios indefinidamente ou fazer acordos para resolvê-los?

De um ponto de vista geral, há inegável vantagem em resolver os litígios judiciais e extrajudiciais imediatamente, visto que a longa duração das demandas pode representar gastos com honorários de escritórios de advocacia e consumir a atenção dos advogados internos, que poderia ser direcionada à solução de outros problemas. Entretanto, a visão de rápida solução de controvérsias, deve considerar algumas questões.

Departamentos jurídicos, que possuem uma política de negociação voltada à rápida solução de litígios, podem sofrer com advogados da parte contrária que, sabendo da mencionada política, querem protelar a demanda, a fim de receber maior valor nas negociações. Outro ponto a ser considerado, são os litígios que precisam ser improcedentes, porquanto a procedência cria perigosos precedentes contrários aos interesses da companhia, causando uma possível enxurrada de demandas contra ela. Isto pode ser visualizado, geralmente, nas questões trabalhistas e de reparação de danos morais. Para casos com muito tempo sem andamento ou custo, talvez seja apropriado não buscar soluções, pois um movimento do departamento jurídico pode alertar a parte contrária que, por algum motivo, estava desinteressada na referida ação, ou seja, esperar o arquivamento e prescrição pode ser uma boa decisão. A solução rápida também pode ser afastada quando os riscos da companhia envolvidos na solução célere da demanda são maiores que os benefícios de sua protelação.

Assim, observados os casos de exceção, uma política de rápida solução de conflitos contribui para maior produtividade e redução de custos do departamento jurídico.

Empresas adotam offshore de serviços jurídicos.

Inicio o presente post definindo o termo offshore como o modelo de alocação de processos de negócio de um país para o outro, o que se aplica aos serviços jurídicos executados pelo departamento jurídico.

Li o post Routine UK legal queries to be answered by HSBC bank’s offshore center que trata do interessante assunto offshore de serviços jurídicos, afirmando que o HSBC passará a atender os questionamentos jurídicos rotineiros relativos ao direito inglês por meio de quatro advogados em seu “centro global de serviços” na capital da Malásia, Kuala Lumpur. Se esse projeto obter sucesso, também será ampliado para tratar de questões de outras regiões. Segundo o post, adotar um modelo offshore para os questionamentos jurídicos rotineiros é um grande passo frente aos atuais movimentos de offshore que estão adistritos a tarefas como revisão de documentos e contratos padronizados.

O post menciona, também, que o BT Group utilizou o modelo offshore em seus serviços jurídicos no último ano ao delegar o suporte jurídico de sua operação nos EUA para Nova Délhi, São Paulo e Buenos Aires.

A pressão global por eficiência e redução de custos também atinge a área jurídica das empresas. Ademais, o fenômeno da interconectividade parece estar contribuindo para a aceleração deste processo, pois um mundo cada vez mais global e conectado não exige mais a presença física diária dos profissionais em seu local de trabalho, o que representa redução de custos.

A pergunta que eu faria é a seguinte: qual seria a tendência futura de formato das áreas jurídicas das empresas: estruturas menores prestando poucos serviços jurídicos ou maiores que avocam vários serviços jurídicos? Talvez não exista uma reposta única, pois a estrutura jurídica de cada empresa parece estar ligada a situação fática na qual ela está inserida, ou seja, diferentes negócios demandarão diferentes estruturas jurídicas.

Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico

Seguindo a linha da postagem anterior “Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica", ainda baseado no artigo “Drowning in Contracts” de Rees Morrison, destaco mais algumas ferramentas de utilização na gestão dos contratos da área jurídica:

1) Melhorar a qualidade de comunicação aos clientes quando a revisão do contrato já estiver concluída. Tenha a resposta de conclusão do contrato em um modelo online que tanto o advogado como o paralegal possam preencher e encaminhar, via e-mail, aos clientes para informar a conclusão da revisão. Sistematize esse procedimento de maneira que os advogados não desperdicem seu tempo com a necessidade de elaborar um e-mail ou realizar uma ligação para dar o retorno de conclusão do contrato ao cliente.

2) Criar um grupo de prática contratual na empresa. O grupo de prática contratual pode compartilhar diversos modelos de contrato, criar consensos sobre como devem ser tratadas questões específicas emergentes dos contratos, bem como compartilhar e disseminar o aprendizado teórico e prático de Direito Contratual. Empresas que possuem advogados dispersos, em diferentes unidades de negócios, encontram no grupo de estudos contratuais um ambiente e motivo propício para a troca de informações, a qual é prejudicada pela descentralização da atividade jurídica.

3) Designar um coordenador de contratos em cada unidade de negócios ou em determinadas equipes de trabalho. O coordenador pode ser treinado para desempenhar algumas tarefas de paralegal em seu próprio departamento e unidade de negócio. Os coordenadores de contratos também podem ser o liame de comunicação entre o departamento jurídico e sua respectiva unidade de negócio.

4) Crie um repositório de todos os contratos elaborados. As próprias secretárias do departamento jurídico e seus paralegais podem ser os responsáveis por armazenar os contratos na rede. Para evitar confusão de minutas, é importante separar os contratos que estão sendo negociados daqueles que foram enviados pelo departamento jurídico em sua primeira versão. A utilidade do repositório contratual dependerá da organização desenvolvida pela área jurídica, esta precisará criar convenções de nomes e de sub-diretórios para as espécies contratuais, a fim de que os advogados, paralegais e secretárias tenham a sua disposição precedentes contratuais úteis à agilização do trabalho. A função do repositório de contratos evita a "reinvenção da roda" toda vez que o departamento jurídico precisa elaborar um contrato.

5) Doutrinar os clientes internos. Se a área jurídica acredita em um modelo de clientes dotados de auto-suficiência e poder de decisão, é importante investir na educação dos funcionários da empresa. O departamento jurídico pode ministrar, anualmente, treinamentos ou palestras in-company no intuito de transmitir às diversas áreas da empresa as noções jurídicas básicas dos contratos e sua forma de interpretação. Com esta atitude, os clientes internos já podem, desde o início das negociações, solver eventuais violações e problemas jurídicos futuros, sem, necessariamente, deixar que isto seja percebido tão-somente quando da revisão do instrumento contratual feita pela área jurídica.

6) Equilibrar a revisão jurídica e as decisões de negócio. Os advogados podem ranquear os contratos conforme os riscos envolvidos, a fim de dar informações estratégicas para a tomada de decisão dos gerentes no fechamento dos negócios. Quando se trata de avaliar riscos jurídicos, ninguém melhor do que o próprio advogado para fazer a referida avaliação e informar os riscos aos gestores, pois o advogado é o profissional técnico capaz de compreender a amplitude jurídica das atitudes negociais dos seus clientes.

7) Mapear o fluxo dos contratos do início ao fim. Os processos de trabalho presentes na tramitação dos contratos, quando mapeados, esclarecem o tempo de cada fase do trâmite contratual e quem está envolvido nisto. Após elaboração do mapeamento, a área jurídica pode identificar maneiras de tornar mais célere a tramitação contratual.

8) Criar categorias contratuais para tratamentos diferenciados. Podemos citar, por exemplo, a criação de uma cláusula de barreira que impede o encaminhamento de contratos com valores inferiores à R$ 5.000,00 (cinco mil reais) ao departamento jurídico. Isto evita a dispersão das energias da área jurídica com atividades de pouca importância para a geração de resultados positivos para a companhia.

Seis idéias para agilizar a tramitação dos contratos na área jurídica.

Ao avaliar a atividade dos departamentos jurídicos, constata-se que grande parte do tempo dos advogados internos pode ser gasto com elaboração, análise, revisão, interpretação, negociação e exigência de cumprimento dos contratos que se originam da atividade empresarial da companhia e suas respectivas unidades de negócios.

A fim de auxiliar a área jurídica em sua missão diária de dar rápido andamento aos contratos e trazer maior satisfação aos seus clientes internos, elenco seis idéias que obtive na análise do artigo “Drowning in Contracts?” de Rees W. Morrison:

1) Mensurar o número e entender o tipo de contratos que são submetidos ao departamento jurídico. A área jurídica pode criar um documento mestre para catalogar o tipo e a quantidade de contratos que lida em seu dia-a-dia, no intuito de criar informações estratégicas para futuras decisões quanto à distribuição mais eficiente do fluxo de trabalho dos contratos entre o departamento jurídico e as demais áreas da companhia ;

2) Registrar informações adicionais de novos contratos, tais como cliente de origem, data de recebimento, advogado responsável pelo trabalho e tempo aproximado para realizar o trabalho. Essas informações auxiliam o cálculo do tempo de entrada do contrato na área jurídica até sua saída, o que permite questionar a adequação do tempo ao tipo de contrato e se é possível reduzir esse tempo de tramitação interna do contrato no departamento jurídico;

3) Entregar aos clientes internos questionários sobre os principais fatos envolvidos nos novos contratos e solicitar a data necessária para a devolução do contrato. É interessante possibilitar o preenchimento do questionário online, a fim de facilitar a utilização, por parte dos advogados, das respostas já inseridas em documento digital, na elaboração do contrato, evitando retrabalho com digitação. A fixação de data para entrega expõe a celeridade esperada pelos clientes internos e o grau de urgência exigido para devolução do contrato.

4) Estabelecer com seus clientes internos prazos certos para a devolução dos diversos tipos de contratos. Isto evita reclamações de demora, aumenta a satisfação dos clientes internos e a produtividade da área jurídica, porquanto esta passa a trabalhar com o cumprimento de metas claras para execução do serviço jurídico e os clientes ficam cientes dos prazos de devolução dos contratos, o que evita que estes exijam entrega de contratos em prazos humanamente impossíveis de cumprimento;

5) Remover a responsabilidade dos advogados de buscar dentro da empresa outras pessoas que também devem assinar o contrato. Esta é uma das tarefas que podem ser classificadas como “trabalho quase-jurídico”, este reduz a produtividade da área jurídica desnecessariamente. Trataremos no presente blog, em oportunidade própria, o “trabalho quase-jurídico”;

6) Criar formulários online de preenchimento dos contratos usados com maior freqüência. Os contratos dessa categoria podem ser aqueles que envolvem questões singelas, cuja utilização não demanda a aprovação por parte do departamento jurídico.

Advogado multitarefa é menos produtivo

Faz algum tempo que me questiono sobre a produtividade na realização de várias tarefas durante um dia de trabalho. Encontrei uma citação sobre o assunto no post “Lawyers who multitask are less efficient than those who focus on one task at a time”. No referido post é citada uma pesquisa de um professor da University of Michigan e descrita a seguinte conclusão sobre o assunto multitarefa: “os resultados do estudo indicaram que os indivíduos realmente perdem entre 20% a 40% de eficiência – ou duas ou três horas por dia – como resultado de trocar de uma tarefa para outra ou tentar fazer mais de uma tarefa complexa simultaneamente”.

Trazendo a pesquisa para a realidade dos departamentos jurídicos, assunto foco de discussão do presente blog, diretores jurídicos, por exercem uma cargo de gerência, acabam realizando diversas tarefas complexas e variadas ao mesmo tempo como ler e-mail, atender telefone, receber vistas, realizar reuniões, etc. Assim, eles precisam controlar o caos do dia-a-dia para atingir maior produtividade e executar adequadamente as tarefas mais importantes para a companhia. Algumas dicas podem auxiliar no aumento da produtividade e evitar o comportamento multitarefa: 1) ter horários para pensar e executar tarefas complexas, nos quais não se recebe pessoas e nem ligações; 2) marcar um horário específico para retornar ligações e responder e-mails; 3) verificar o recebimento de e-mails apenas em horários específicos do dia, evitando abrir a caixa de e-mails logo que chega ao trabalho; 4) criar listas de tarefas diárias no dia anterior; 5) parar para pensar e planejar a semana em um horário específico, colocando aquilo que foi planejado por escrito na agenda; e 6) realizar as tarefas mais complexas nos momentos do dia em que seu organismo estiver mais alerta.

Além dos exemplos acima citados, podem ser criadas diversas situações para fugir da posição multitarefa, isto fica a cargo da criatividade de cada pessoa e das peculiaridades de seu dia-a-dia.

Ademais, gostaria de ressaltar que aquelas pessoas que já se encontram em condição de multitarefa, precisarão mudar o hábito diário de fazer tudo ao mesmo tempo e a qualquer hora, o que significa superar o desafio de mudar um comportamento diário e viciado de multitarefa. Isto é claro, se tomarmos por base a pesquisa que mencionei no primeiro parágrafo desta postagem.

Por fim, gostaria de solicitar aos leitores do presente blog que se obtiverem mais pesquisas e artigos sobre o assunto, por favor enviar ao meu e-mail lucascas23@gmail.com. Ademais, seria interessante verificar se existem pesquisas divergentes sobre o assunto.

As “commodities jurídicas” são cruciais para o sucesso do negócio

Conforme explicamos no post “Commodity Jurídica” e Departamentos Jurídicos, os ditos serviços jurídicos denominados commodities jurídicas são aqueles que apresentam: 1) regularidade de ocorrência; 2) simplicidade de execução; 3) baixo risco econômico para empresa; e 4) possibilidade de elaboração de um processo de trabalho para sua execução passo-a-passo, que, por exemplo, pode ser descrito em um manual.

Superada a questão conceitual, cabe aos advogados do departamento jurídico reconhecer que a commodity jurídica é crucial para o sucesso da empresa. Ironicamente, aquilo que os advogados enxergam como um trabalho de rotina (e.g. dez contratos iguais realizados todos os dias) é o que torna a empresa robusta econômica e financeiramente. Todos os dias a empresa compra o que precisa, produz o quanto pode e vende o tanto quanto possível. Neste processo de negócio estão as transações rotineiras caracterizadas na atividade principal e na razão do existir da companhia, as quais necessitam ocorrer o mais rápido possível e com a menor perturbação legal possível, visto que as referidas transações geram os principais resultados financeiros. Portanto, quanto mais perto um determinado trabalho jurídico estiver do negócio principal da empresa, maior será a urgência em sua padronização para aperfeiçoar, continuamente, o fluxo e a execução dos processos de trabalho que compõem a realização do serviço jurídico.

Assim, os advogados do departamento jurídico devem ter em mente que certa quantia de trabalho jurídico rotineiro (= commodity jurídica) é inevitável e importante, sendo necessário analisar o perfil dos advogados internos e, se for o caso, externos, que possuem as características essenciais para lidar com o referido tipo de trabalho, a fim de realizá-lo com a adequada perfeição técnica (= qualidade, baixo custo e agilidade). Utilizamos na elaboração do presente post o artigo “Cherish the Routine Legal Services” de Rees W. Morrison.

Executar por conta própria ou terceirizar os serviços jurídicos?

Realizar o trabalho jurídico na própria empresa ou terceirizá-lo é uma decisão estratégica crucial para um departamento jurídico, uma vez que os resultados da mencionada decisão exercem impacto direto sobre a estrutura de custos e a produtividade da área jurídica.

A decisão do local da execução do serviço jurídico requer no mínimo duas perguntas: quais serviços são estratégicos e precisam ficar dentro do departamento jurídico? Quais serviços são commodities jurídicas?

Conquanto inexista uma fórmula genérica para afirmar, categoricamente, o que deve ser terceirizado ou não, quando a área jurídica reconhece quais serviços caracterizam-se como commodity jurídica (como identificar commodity jurídica?) e executa-os por algum tempo, é possível decidir onde e como tais serviços jurídicos podem ser realizados.

Uma alternativa pode ser treinar os clientes internos e municiá-los com as ferramentas necessárias para lidar com as questões jurídicas commoditizadas conforme estas surgem, reservando o aconselhamento jurídico dos advogados internos tão-somente para situações excepcionais. Por exemplo, nas negociações de rotina da empresa, pode haver padronização das contratações, a fim de que os próprios departamentos elaborem os contratos a partir de um modelo contratual previamente definido pelo departamento jurídico. Essa atitude pode desengessar a companhia das demoradas análises da área jurídica, sem grades riscos, porquanto a commodity jurídica é um serviços que envolve quantias pouco expressivas. Logo, o ganho de agilidade e a redução de custo gerado por meio do procedimento de delegar a execução do trabalho commoditizado superam eventuais prejuízos que possam emergir de futuras demandas jurídicas.

Outra alternativa para o serviço commoditizado é reuni-lo e delegá-lo para um ou mais escritórios de advocacia após a realização de uma tomada de preços através de requisição de propostas. Este procedimento de terceirização com requisição de proposta permite que a área jurídica selecione escritórios de advocacia com o perfil adequado para atender a demanda de execução de serviços commoditizadas com qualidade e preço justo.

Enfim, identificadas as commodities jurídicas, cabe ao departamento jurídico analisar qual a melhor maneira de lidar com elas: execução por conta própria ou terceirização.

"Commodity Jurídica" e Departamentos Jurídicos

O termo commodity jurídica é utilizado, normalmente, para descrever serviços jurídicos sem diferenciação, tal como um grande volume de processos sobre uma mesma matéria jurídica que pode ser realizado rapidamente e sem muito esforço. Contudo, a identificação de uma commodity jurídica depende muito do contexto em que o trabalho jurídico é realizado, por exemplo, um advogado que executa várias vezes o mesmo trabalho jurídico poderá fazê-lo mais rapidamente e com menor esforço do que um advogado que encontra o mesmo serviço jurídico pela primeira vez.

Para o departamento jurídico de um banco, a revisão de um contrato de leasing pode ser algo corriqueiro ou mesmo desnecessário, entretanto, para uma empresa que está comprando uma única vez máquinas na categoria contratual leasing, a revisão desse instrumento pode ser algo demorado e demandar uma análise mais detida do jurídico interno.

Em que pese a definição de commodity jurídica estar ligada ao contexto em que é realizado o trabalho jurídico, existem algumas características gerais que auxiliam os advogados na sua identificação. Compreender o serviço commoditizado permite à área jurídica utilizar técnicas de fluxo de trabalho com a equipe interna e a assessoria externa para aumentar a eficiência de entrega dos serviços jurídicos com a redução de custos. Ademais, essa otimização dos fluxos de trabalho pode contribuir para o aumento da satisfação dos clientes internos devido à melhora da qualidade e da velocidade de atendimento de suas demandas.

Na presente postagem, explicaremos apenas as quatro características identificadoras da commodity jurídica e, em escritos futuros, descreveremos algumas práticas que podem ser usadas pelo departamento jurídico para atingir maior produtividade com redução de custos.

Abaixo elenco as citadas características da commodity jurídica:

1) Freqüência: a commodity jurídica implica um fluxo regular de volume de trabalho, ou seja, algo que é rotineiramente executado pelo departamento jurídico;

2) Simplicidade: o serviço não é juridicamente complicado, pois apresenta um caminho bem trilhado e demarcado, tal como precedentes jurisprudenciais pacíficos ou praxes contratuais consolidadas. Uma manifestação comum de simplicidade pode ser a existência de documentos e de formulários padronizados, bem como a facilidade de realização do serviço por estagiários ou paralegais.

3) Baixo risco econômico: o serviço commoditizado trata de situações que envolvem pouco dinheiro. Assim, quando elas são vistas individualmente não representam muito risco econômico para a empresa em caso de litígio sobre a questão.

4) Facilmente suscetível a processos de trabalho para sua execução: o trabalho commoditizado é redutível a um processo passo-a-passo de trabalho que pode ser pensado e manualizado por escrito, a fim de ser, posteriormente, seguido. Como exemplo, podemos citar a revisão de muitos contratos e o veto para utilização de algumas espécies de propagandas da empresa que podem ferir certos direitos autorais ou de imagem.

Apenas para referir, identificadas as quatro características acima citadas é possível criar processos de trabalho que reduzem o tempo de execução das tarefas ou até mesmo realizar a terceirização do serviço commoditizado tanto para um escritório externo como para os próprios departamentos atendidos pela área jurídica. O presente post foi inspirado no artigo Cherish the Routine Legal Services de Rees W. Morrison.