Auto-engano na Seleção de Recursos Humanos do Departamento Jurídico

Baseado na entrevista Não seja enganado por você mesmo, com o professor Max Bazerman, especialista em decisões gerenciais da Harvard Business School, desenvolvo a idéia que segue.

Durante as entrevistas de seleção de pessoas é importante a área jurídica cuidar com a distorção do "viés dos dados vívidos", relacionado à tendência de sobrevalorizar informações mais recentes ou de maior destaque em detrimento de todas as outras. Nesse sentido o ensinamento do professor:

“Os gestores são vítimas desse viés quando fazem contratação de pessoal, por exemplo. Imagine que uma gestora quer contratar um verdadeiro superstar dos negócios para seu departamento. Um dos candidatos que ela está avaliando teve um retumbante sucesso em determinado negócio, mas, com exceção disso, seu currículo é apenas mediano. A gestora tende a ser influenciada por esse sucesso fora da curva e a diminuir a importância do currículo mediano.”

Portanto, cuidado com a super-valorização dos dados recentes ou de maior destaque no momento da seleção dos advogados que farão parte do departamento jurídico.

Estratégia de RH para Expansão Internacional da Área Jurídica

Apresento aos leitores do blog interessante artigo sobre uma sugestão de modelo de expansão da área jurídica para outros países. O modelo foca a seleção dos recursos humanos, ou seja, como escolher o advogado para gerenciar a filial em solo estrangeiro. É interessante observar as recomendações gerais que podem servir de idéias em um modelo geral de internacionalização. Algumas observações interessantes do artigo:

1) O departamento jurídico precisa decidir em seu processo de internacionalização: expatriar um advogado do próprio país para a nova sede em território estrangeiro; usar apenas assessoria jurídica de terceirizados locais; contratar um advogado local.

2) Os problemas dos modelos de advogados expatriados e de utilização exclusiva de assessoria jurídica externa, que foram ressaltados no artigo, são os custos e o turnover que leva à falta de continuidade e às lacunas na prestação do serviço. Além disso, o texto aponta que as diferenças da cultura e da língua locais podem aumentar os riscos jurídicos da operação em solo estrangeiro;

3) A recomendação do artigo, para um estratégia de longo prazo sustentável, é a contratação de competentes advogados locais para integrar um departamento jurídico no país da filial. Segundo o artigo, esta será a forma de sustentar serviços jurídicos que atendam às demandas críticas do negócio.

Para melhor entender e aprofundar o modelo de expansão sugerido, acesse a íntegra do artigo: Staffing Global Legal Departments: Building a Core Team for International Operations.

A Seleção Adversa em Departamentos Jurídicos

O conceito da seleção adversa, proveniente das ciências econômicas, diz que certos sistemas de incentivos podem privilegiar o ruim em detrimento do bom. Em conseqüênca disto, a seleção será feita de maneira incorreta. Para mais explicações veja: seleção adversa e informação assimétrica.

Em termos práticos, para os departamentos jurídicos, a seleção adversa significa que, se o jurídico impõe muitas regras e restrições para seus escritórios de advocacia, as melhores bancas deixarão de representar o departamento, enquanto este ficará com os escritórios piores. No mesmo sentido, quando o departamento jurídico não remunera seu pessoal interno, ao menos com as taxas praticadas no mercado, perderá os melhores profissionais e restarão apenas os menos qualificados. Quanto ao fator tecnológico, se a tecnologia da empresa e do jurídico não for interessante e atualizada, talvez apenas os profissionais mais fracos permanecerão no suporte de TI . Leia mais sobre o assunto no post Adverse selection as it applies to law departments.

Estímulo aos Talentos Criativos na Advocacia Corporativa

A revista HSM Management n.º 68 possui interessante artigo de Daniel Pink (págs. 116-121 – As aventuras do hemisfério direito) sobre o perfil dos profissionais que comandarão as empresas nos próximos anos. Segundo o autor, o futuro será dos talentos criativos, conforme citação que segue:

"As grandes economias mundiais tendem a automatizar-se mais e mais e a exportar trabalhos de escritório como contabilidade básica, análises financeiras básicas e serviços jurídicos simples para outros países nos quais isto sai mais barato. Preferirão concentrar seus esforços na busca e no estímulo dos talentos criativos. Exatamente como ocorreu historicamente com as operações de manufatura."

Para as estruturas jurídicas das empresas, significa que o cliente interno valorizará cada vez mais a solução única e criativa. Esta solução pode tratar-se de uma inovação no âmbito jurídico, como uma nova tese, ou de uma inovação na própria gestão do departamento jurídico.

A aplicação da idéia de foco em advogados internos criativos depende da correta gestão do serviço jurídico simples existente no departamento jurídico, ou seja, automatização e/ou delegação. Isto implica responder: o custo e a qualidade do terceirizado autorizam a delegação do serviço jurídico simples? Existe importância estratégica na realização interna do serviço jurídico simples? É possível automatizar o serviço jurídico simples (softwares, modelos, etc.)?

Constatada a viabilidade de terceirização e/ou de automatização do serviço jurídico simples haverá mais tempo para estimular o talento criativo dos advogados internos.

Modelos de Organização da Equipe Jurídica

Uma das dúvidas que surge no departamento jurídico é: como organizar a equipe de trabalho? Por áreas jurídicas ou por unidades de negócio?

Gostaria de exemplificar três distribuições de trabalho em um departamento jurídico: (1) organizar a equipe por matéria do direito, por exemplo, societária, tributária, propriedade intelectual, etc.; (2) dimensionar os advogados internos por assuntos das unidades de negócio, tais como equipe da divisão de elevadores, equipe dos cartões de crédito, equipe de cobrança, equipe de contratos, etc.; e (3) adotar uma organização mista de advogados generalistas, aqueles dedicados a uma unidade de negócio específica, e de advogados especialistas em determinada matéria jurídica, que atendam a todas as unidades de negócio da companhia.

Uma resposta genérica e definitiva sobre a organização ideal é difícil de identificar, uma vez que a distribuição do trabalho jurídico está vinculada ao modelo de negócio e à política de custos jurídicos da empresa. Ademais, quanto mais enxuto for o departamento jurídico, maior será a tendência de encontrar-se uma equipe de advogados generalistas, sem foco em especialização jurídica, atendendo todas as unidades de negócio. Portanto, o melhor dimensionamento da equipe jurídica dependerá da análise do caso concreto em que está inserido o departamento jurídico.

Há excesso de talentos e pobreza de gestão?

No artigo “O que será da gestão e dos gestores?”, publicado na revista HSM Management n.º 68, achei instigante a citação de um dos gurus da administração pós-moderna, Gary Hamel: “Em um mercado no qual o talento é quase uma commodity e pode ser comprado em toda parte, o segredo é criar um ambiente em que se otimize o desempenho do capital humano.”

Adaptando a citação à realidade do mercado jurídico, é possível perceber que o talento relacionado à capacidade ténica está em alta, pois existem muitos profissionais com excelente conhecimento jurídico. Portanto, o problema a ser solvido não é mais a qualidade técnica, que pode ser facilmente comprada, e sim a qualidade da gestão.

A questão a ser respondida passa a ser: como otimizar e potencializar os talentos dos advogados nas organizações? A resposta adequada é: profissionalizando a gestão do departamento jurídico.