Primeiro Estudo Brasileiro sobre Relacionamento entre Departamentos Jurídicos e Escritórios de Advocacia

Foi publicado o relatório preliminar do primeiro estudo brasileiro sobre relacionamento entre Departamentos Jurídicos e Escritórios de Advocacia. O estudo foi patrocinado pela LexisNexis Martindale-Hubbell e aplicado pela Gonçalves & Gonçalves Marketing Jurídico com o apoio do Fórum de Departamentos Jurídicos (FDJUR). Ao todo foram entrevistados 112 departamentos jurídicos.

Entre os respondentes, 54% eram empresas nacionais enquanto as demais eram multinacionais. A maioria era formada por emrpesas privadas (77%) sendo que 44% delas tem receita anual superior a 1 bilhão de reais.

Uma das principais questões abordadas na pesquisa foi como as empresas gerenciam o número de advogados internos e escritórios de advocacia. Metade das empresas (52%) planeja manter o mesmo número de advogados internos enquanto 38% pretendem aumentar este número. Por outro lado, 55% das empresas planejam manter o mesmo número de escritórios, enquanto 28% planejam reduzi-lo.

Embora haja uma aparente correlação entre o aumento de advogados internos e a redução de escritórios, muitas empresas justificam o crescimento de seus departamentos jurídicos como reflexo do crescimento da demanda interna.

Outros dados relevantes do estudo apontados no relatório foram os seguintes:

Contratação de honorários:
- 46% dos respondentes indicaram ter como preferência contratação de honorários na modalidade de “advocacia de partido” ou “honorários previamente acordados”.

As 3 principais fontes de informação que os departamentos jurídicos utilizam para identificar, avaliar e selecionar escritórios de advocacia:
- indicações provenientes de advogados internos de outras companhias;
- indicações provenientes de escritórios de advocacia;
- indicações provenientes da administração da empresa.

Critérios mais citados para contratar um escritório de advocacia:
- Expertise jurídica;
- Agilidade no atendimento;
- Experiência no setor de atuação da empresa;

Critérios mais importantes para os escritórios manterem as contratações e receberem mais serviços dos departamentos jurídicos:
- Qualidade do serviço jurídico;
- Comunicação regular dos assuntos que foram objeto de contratação;
- Aperfeiçoamento contínuo do atendimento;

Critérios mais importantes para dispensar escritórios de advocacia:
- Baixa qualidade do serviço jurídico;
- Falta de ética e profissionalismo;
- Descuido na condução de uma ou mais questões críticas;

Maiores preocupações para os próximos anos:
- Contencioso e gestão do risco;
- Orçamento e/ou recursos limitados;
- Indicadores de desempenho, participação nas reuniões de diretoria e nas tomadas de decisões gerenciais e sucessão da liderança no departamento jurídico;

A versão original e completa do relatório pode ser baixada no seguinte link: Brazilian study on the relationship between legal departments and law firms.

A presente matéria foi elaborada por Maurício Corrêa de Camargo.

Case brasileiro do Jurídico da Sara Lee ganha visibilidade internacional

O case brasileiro do Departamento Jurídico da Sara Lee Cafés do Brasil, coordenado pelo Gerente Jurídico Maurício Camargo, foi escolhido como Best Practice pela organização do Counsel to Counsel, forum promovido pelo Martindale-Hubbell. O forum contou com a participação dos heads de departamentos jurídicos de empresas como: GE, 3M, Copersucar, Vale, Unilever, Nestlé, Sanofi-Aventis, Hewlett Packard, Siemens, International Paper, Tishman Speyer, Software AG, Foxconn, CIBA.

O case apareceu como destaque no mailing global da Lexis Nexis e foi o primeiro case de um brasileiro publicado no informativo LexisNexis. A matéria do LexisNexis foi publicada com o título Using Metrics: Systematically Improving Outside Counsel Performance. Aqueles que desejam ler a íntegra da matéria podem clicar no título acima para acessar o conteúdo.

Relatamos um breve sumário do case:

O Departamento Jurídico da Sara Lee possui o constante desafio de articular claramente os objetivos e as metas dos clientes internos da empresa para os escritórios externos de uma maneira constate e uniforme, a fim de utilizar com a máxima eficiência os serviços destes escritórios.

A fim de atingir esta máxima eficiência, o jurídico da Sara Lee, por meio da iniciativa de seu Gerente Jurídico Maurício Camargo, procedeu conforme abaixo descrito.

Na Sara Lee Internacional, o Departamento Jurídico elaborou uma lista dos valores fundamentais identificados pelos clientes internos. Esta lista baseou-se em uma pesquisa realizada pela equipe jurídica internacional com a gerência sênior, na qual esta expôs suas expectativas sobre os serviços jurídicos dos advogados internos. Esta lista estabeleceu 14 pontos fundamentais para os clientes internos: cumprir prazos, permanecer dentro do orçamento, entender os riscos não-legais, entregar serviços jurídicos de alta qualidade, demonstrar conhecimentos jurídicos co-relacionados, propor soluções jurídicas alternativas, levar em consideração a tolerância do cliente ao risco, explicar as questões em linguagem de fácil compreensão, facilidade de contatar os advogados internos, prover aconselhamento preventivo e pró-ativo, entender os objetivos do negócio, habilidade de gestão e prover criatividade e flexibilidade.

Os 14 pontos-chaves acima elencados foram submetidos à gerência internacional da empresa que definiu a ordem de importância destes pontos-chaves baseada nas suas prioridades e objetivos.

O Departamento Jurídico da Sara Lee Cafés do Brasil utilizou os resultados da metodologia acima explicitada para estabelecer indicadores chaves de desempenho (key performance indicators – KPIs) que são utilizados para medir o desempenho dos escritórios externos em uma variedade de funções e questões. Como exemplos de KPIs do Jurídico da Sara Lee brasileira, pode-se destacar: (i) no início das consultas jurídicas, a possibilidade de rápido contato com o sócio sênior do escritório externo; (ii) no contencioso, a habilidade de desenvolver estratégias com os advogados internos para reduzir o risco potencial de perdas com o contencioso.

Por meio deste processo de avaliação por KPIs a Sara Lee pôde estabelecer um rol de escritórios de advocacia preferenciais de seu departamento jurídico.

Ao final, a metodologia de KPIs gerou relevante aperfeiçoamento do relacionamento de trabalho do jurídico interno com os escritórios de advocacia contratados. Estes passaram a estar mais fortemente alinhados com os objetivos de negócios da companhia e os advogados destes escritórios começaram a entender com mais clareza o que se espera deles. Ademais, a referida metodologia contribuiu para aperfeiçoar os serviços do departamento jurídico para os clientes internos.

O artigo da LexisNexis descreve alguns dos passos adotados pelo jurídico da Sara Lee para a implementação da metodologia por KPIs:

1) Estabelecer e listar os valores fundamentais do negócio para seu departamento relacionados com as necessidades deste em relação aos escritórios de advocacia;
2) Fixar as visões e as expectativas da gerência em relação aos serviços jurídicos;
3) Identificar as funções jurídicas fundamentais, tais como contencioso, contratos, etc., e criar KPIs para cada uma destas funções em alinhamento com as expectativas da gerência encontradas através da metodologia acima proposta;
4) Instituir o novo processo de KPIs com os escritórios externos;
5) Revisitar e revisar os KPIs estabelecidos com a regularidade necessária.

O Gerente Jurídico Maurício Camargo constatou futuras questões a serem consideradas para aperfeiçoar a metodologia:

- Desenvolver os KPIs conforme surjam novas oportunidades;
- Desenvolver uma ferramenta para avaliar eletronicamente o desempenho dos escritórios de advocacia;
- Explorar a possibilidade de empregar arranjos alternativos de contratação de honorários para certas questões.

Maurício Corrêa de Camargo é advogado, especialista em contratos, professor do curso de Gestão Jurídica do Centro de Extensão Universitária, membro do Comitê Estratégico Jurídico da Câmara Americana de Comércio. Atua em departamento jurídica há 13 anos, com passagem em empresas multinacionais dos segmentos de cimento, siderurgia e químico. Desde 2002 é Gerente Jurídico da Sara Lee Cafés do Brasil, multinacional americana, com foco no mercado brasileiro de cafés.

RFPs do Departamento Jurídico: Prós e Contras na Especificação de Formatos para as Propostas-respostas dos Escritórios de Advocacia

Interessante matéria publicada no Law Deparment Management sobre licitações (RFP) de departamentos jurídicos para contratação de escritórios de advocacia. O autor expõe 4 motivos a favor e 4 motivos contrários à utilização de formulários de propostas-respostas padronizados para os escritórios participantes da licitação (RFPs).

Motivos favoráveis para uma forma rígida para as propostas-respostas dos escritórios licitantes:

1 – É mais fácil atribuir uma classificação de pontuação às propostas-respostas, pois a informação está padronizada;
2- Os escritórios licitantes têm dificuldades para introduzir, em sua proposta-resposta, conteúdo de marketing de baixo valor para o departamento jurídico;
3- É possível direcionar os escritórios a dar mais importância em suas propostas-respostas àquilo que interessa para o departamento jurídico do que àquilo que importa para o escritório;
4 – Podem-se separar as propostas-respostas por grupos de membros do departamento com a atribuição de revisar diferentes segmentos das respostas dos escritórios à RFP;

Motivos contrários para uma forma rígida para as propostas-respostas dos escritórios licitantes:

1 – É mais difícil para o escritório demonstrar sua criatividade e talento, pois está engessado a um programa previamente definido de respostas;
2 – Os escritórios podem sobrecarregar o departamento com perguntas voltadas mais para o formato requerido de resposta do que para o conteúdo daquilo que será respondido;
3 – Pode haver maior demora para elaborar o formulário de perguntas aos escritórios, pois é preciso confeccionar, antecipadamente, as questões que serão dirigidas aos escritórios;
4 – Pode haver omissão em alguma questão ou em alguma alternativa de resposta objetiva que prejudique a interpretação tanto do escritório quanto do departamento jurídico.

A tradução livre usou como fonte o seguinte texto: Pros and cons of specifying the format in a Request for Proposal

Sistemas de Informação e Relatórios Gerenciais

O ato de delegação de confecção de relatórios gerenciais e atualizações de andamentos nos sistemas, que muitos departamentos jurídicos estão buscando delegar para seus terceirizados, precisa ser bem planejado, sob pena de tornar o serviço uma mera tarefa que sobrecarregará os terceirizados e o próprio departamento jurídico.

Questões que precisam ser enfrentadas antes de delegar as atividades descritas no parágrafo acima: Quais os objetivos quero atingir com os dados armazenados no sistema e com os relatórios gerenciais? Qual a utilidade prática das informações do sistema e do relatório gerencial? Serão essas ferramentas realmente úteis para o negócio ou estamos meramente “cumprindo tabela” por que os outros departamentos jurídicos também estão fazendo?

Algumas vezes na ânsia de livrar-se do ônus burocrático de alimentar o sistema e de produzir os relatórios gerenciais as atividades são terceirizadas sem um necessário planejamento, ficando a terceirização adstrita ao plano operacional com foco restrito a custos, sem agregar valor à atuação estratégica que jurídico interno deve possuir. Nesse sentido, perderá o departamento jurídico a oportunidade de proceder uma adequada seleção dos escritórios de advocacia que estão, efetivamente, preparados para executar os serviços quase-jurídicos de inserção de dados no sistema e confecção de relatórios gerenciais.

Um terceirizado sem a qualificação necessária será incapaz de municiar o departamento jurídico com as informações e a eficiência de trabalho necessárias para auxiliar o jurídico em seu posicionamento de centro de receita e de redutor dos riscos jurídicos. Ademais, uma terceirização sem um planejamento sério e o estabelecimento dos objetivos pode causar retrabalho ao departamento jurídico e imprecisão das informações, as quais se tornarão imprestáveis para sua finalidade. Aliás, lembro aos leitores que o descuido em terceirizar pode ocasionar a chamada seleção adversa abordada no presente blog no post A Seleção Adversa em Departamentos Jurídicos.

A Seleção Adversa em Departamentos Jurídicos

O conceito da seleção adversa, proveniente das ciências econômicas, diz que certos sistemas de incentivos podem privilegiar o ruim em detrimento do bom. Em conseqüênca disto, a seleção será feita de maneira incorreta. Para mais explicações veja: seleção adversa e informação assimétrica.

Em termos práticos, para os departamentos jurídicos, a seleção adversa significa que, se o jurídico impõe muitas regras e restrições para seus escritórios de advocacia, as melhores bancas deixarão de representar o departamento, enquanto este ficará com os escritórios piores. No mesmo sentido, quando o departamento jurídico não remunera seu pessoal interno, ao menos com as taxas praticadas no mercado, perderá os melhores profissionais e restarão apenas os menos qualificados. Quanto ao fator tecnológico, se a tecnologia da empresa e do jurídico não for interessante e atualizada, talvez apenas os profissionais mais fracos permanecerão no suporte de TI . Leia mais sobre o assunto no post Adverse selection as it applies to law departments.

Como superar a divergência de interesses entre escritórios de advocacia e departamentos jurídicos?

Li interessante matéria sobre escritórios de advocacia e departamentos jurídicos possuírem interesses conflitantes: Consultant: Firms, Legal Departments Are 'At War With Each Other'. A idéia do conflito é a seguinte: escritórios de advocacia, como fornecedores de serviços, querem elevar seus honorários e vender cada vez, enquanto os departamentos jurídicos estão preocupados em como reduzir cada vez mais seus gastos com honorários.

A situação acima descrita dificulta a criação de uma parceria com sinergia estratégica. Uma alternativa hipotética, para solucionar a divergência de interesses, seria encontrar uma maneira de fomentar a chamada economia de escala, ou seja, o jurídico interno precisaria contratar um escritório de advocacia com potencial para desenvolver o know-how de bom atendimento às demandas dos departamentos jurídicos. Posteriormente, o próprio escritório precisaria padronizar esse “bom atendimento” para replicá-lo em novos contratos com outros departamentos jurídicos. Assim, esse escritório de advocacia poderia beneficiar a todos com os ganhos da economia de escala ao diluir sua receita e custos entre vários departamentos jurídicos, mantendo, conseqüentemente, a qualidade, sem elevação de honorários.

As questões que surgem são as seguintes: 1) como desenvolver o referido modelo na prática?; 2) qual seria a definição prática de know-how de atendimento de qualidade?

Para fomentar a viabilidade da idéia, aponto o modelo da Pangea3, empresa que atende, em solo indiano, departamentos jurídicos e escritórios de advocacia norte-americanos em suas demandas do Common Law. A Pangea3 elegeu atuação em algumas áreas específicas do ramo jurídico, tais como elaboração de contratos, sistemas de gestão de contratos, pesquisas jurídicas, patentes, etc. A partir disto, ela consegue, via padronização do trabalho, prestar serviços com ganhos de escala que representam um custo 90% menor do que aquele de realização dos serviços nos EUA. Embora essa redução drástica de custos ocorra, principalmente, em virtude do alto custo dos advogados norte-americanos, os ganhos da economia de escala também contribuem para a diminuição das despesas jurídicas.

Para encerrar a presente postagem faço o seguinte questionamento: como viabilizar, no Brasil, um modelo similar ao tratado na presente postagem para atender os departamentos jurídicos brasileiros?

Escritórios de advocacia são uma commodity de mercado?

Atualmente, verifica-se a propagação da mensagem de que os escritórios de advocacia tornaram-se uma commodity de mercado, ou seja, seus serviços são facilmente encontrados no mercado e estão em oferta abundante, o que gera uma desvalorização dos serviços jurídicos no momento da contratação.

As conseqüências apontadas no parágrafo acima são parcialmente verdadeiras, sendo importante que os advogados de departamento jurídico tenham cuidado com a expressão “serviços jurídicos são uma commodity de mercado”. Conquanto existam vários escritórios habilitadas para prestar um determinado serviço jurídico, a entrega de serviços com qualidade e atendimento superiores é uma raridade. Ademais, a mencionada raridade também é percebida no momento de buscar bancas de advocacia alinhadas com os desejos e as políticas do departamento jurídico e sua companhia.

Assim, é imperativa uma análise rigorosa dos terceirizados que transcende a mera verificação da qualidade técnica de seus advogados, esta é apenas o requisito básico. Nesse sentido, mensurar a performance dos escritórios de advocacia contratados demanda analisar, concretamente, a política de gestão destes, porquanto o grau de profissionalização da gestão de uma banca de advocacia determina, em última instância, a geração de advogados habilitados à prestação de serviços jurídicos que atendem as necessidades do cliente (= departamento jurídico e sua empresa como um todo).

Regras para Solicitão de Pareceres Jurídicos

Os advogados internos reclamam da prolixidade, do juridiquês e da falta de objetividade dos pareceres jurídicos solicitados aos seus escritórios de advocacia. Muitas vezes o parecer jurídico é um longo compêndio de doutrina, de jurisprudência e de conhecimento jurídico farto do parecerista. Contudo, quando a área jurídica solicita um parecer, ela busca, não raras vezes, uma solução jurídica para um problema pontual, que necessita de um lastro jurídico que dê suporte a tomada de uma decisão importante. Esta, geralmente, envolve um risco econômico significativo para a companhia.

Para obter-se pareceres mais relevantes, ao departamento jurídico cabe tornar clara a demanda da companhia aos pareceristas, solicitando: 1) parecer conciso; 2) objetividade nas colocações; e 3) indicação de um caminho a ser seguido pela companhia e os riscos em seguir o referido caminho. Caso o parecer aponte vários caminhos possíveis, deve ser solicitada uma análise do grau de risco das várias posturas sugeridas no parecer, por meio das descrições das conseqüências jurídicas presentes em cada uma das posturas sugeridas. Ademais, o parecerista, ao expressar seu entendimento sobre a questão objeto de parecer, precisa considerar o impacto de seu entendimento no negócio da companhia, sob pena de elaborar um trabalho de pouca utilidade prática.

Se o departamento jurídico requerer aos seus pareceristas a observação das "regras" acima sugeridas, é possível tornar os pareceres mais úteis aos advogados internos e aos executivos da companhia.

Seis regras para evitar conflitos na cobrança de honorários.

Li o interessante artigo da Diretora Jurídica da InBev chamado InBev GC: Six Simple Rules for Winning My Business, no qual ela aponta seis regras para evitar conflitos referente às cobranças de honorários. Faço uma tradução livre das regras:

1) Seja transparente – forneça narrativas e explicações completas que resistam ao exame minucioso do Diretor Financeiro;
2) Não cobre por coisas pequenas;
3) Não coloque pessoas demais para resolver os problemas;
4) Não crie trabalho;
5) Não coloque um preço baixo para fechar o serviço e depois comece a aumentar gradativamente o valor;
6) Não faça surpresas! Nada destrói mais a credibilidade de um prestador de serviços jurídicos (= escritório terceirizado) do que um problema que estoura o orçamento sem aviso prévio.

As seis observações acima podem ser utilizadas pelos gerentes jurídicos como regras nos contratos com os prestadores de serviços jurídicos externos, a fim de evitar futuros conflitos na relação entre departamento jurídico e escritório de advocacia contratado.

Profissionalização da Terceirização de Serviços Jurídicos

Já faz algum tempo que a globalização está afetando os departamentos jurídicos norte-americanos com pressão por redução dos custos. A fim de superar esta imposição do mercado, muitos dos referidos departamentos jurídicos têm lançado mão dos serviços terceirizados de empresas focadas em “legal outsourcing” (= terceirização de serviços jurídicos).

Atualmente, muitos departamentos jurídicos norte-americanos têm utilizado os serviços da Pangea3, empresa especializada em elaboração de contratos, patentes, revisão de documentos e pesquisas jurídicas. O serviço inclui alguns advogados norte-americanos, mas a grande massa de advogados envolvidos no serviço é constituída por indianos de Mumbai e Nova Déli.

Uma frase bem interessante no site da empresa:

"Indian Professionals - Talented, Educated, Abundant, Motivated, Hungry for Change."

A pergunta agora é: quando teremos empresas de terceirização de serviços jurídicos especializadas em Direito Brasileiro?

Como os departamentos jurídicos contratam a assessoria jurídica externa?

Encontrei uma referência à pesquisa realizada pela Martindale-Hubbell com departamentos jurídicos norte-americanos sobre como estes selecionam a assessoria jurídica externa a ser contratada. (fonte: Do Corporate Counsel Value Legal Directories? )

A pesquisa solicitou que os gerentes jurídicos ranqueassem, em ordem de importância, as várias fontes de referência utilizadas por eles para escolher os escritórios de advocacia. A pesquisa chegou à seguinte ordem de importância:

- Em primeiro lugar, com 90% dos respondentes, ficaram as referências pessoais feitas por colegas;
- Em segundo lugar, com 42% dos respondentes, ficou o próprio site da Martindale-Hubbell www.martindale.com;
- Em terceiro lugar, com 18% dos respondentes, ficou o Google;

Embora o Google apareça no 3º lugar, acredito que 18% é um percentual que denota a importância que esta ferramenta está adquirindo nos critérios de escolha dos departamentos jurídicos norte-americanos.

No Brasil ainda não existe uma pesquisa similar a referida nesta postagem, mas acredito que no longo prazo o Google também terá maior importância para os departamentos jurídicos brasileiros, conforme os escritórios de advocacia forem, gradualmente, atribuindo maior valor à ferramenta Google. Caso isto ocorra, os departamentos jurídicos poderão utilizar o Google para encontrar os tão procurados advogados especialistas, estes, diga-se de passagem, de maior dificuldade de localização. Quando a advocacia brasileira tornar-se mais consciente da tendência de utilização do Google, acredito que os escritórios de advocacia construirão sites mais objetivos e focados nos clientes, a fim de que o site integre, por exemplo, a complexa decisão de escolha da assessoria jurídica externa realizada pelos departamentos jurídicos.

Insatisfações do Departamento Jurídico com a Assessoria Externa

Faço especial destaque no presente post das opiniões dos advogados de departamento jurídico participantes do curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia quando foram questionados sobre aquilo que não gostam nos escritórios de advocacia, na aula do professor Leonardo Barém Leite, em 26/04/08, sobre “Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos":

1. (Não gosto quando) os advogados não sabem dar a resposta sobre a situação do processo;
2. (Não gosto quando) há ausência de um interlocutor definido dentro do escritório para falar com o jurídico;
3. (Não gosto quando) os advogados não dão importância para o jurídico da empresa, tratando com má vontade as solicitações deste;
4. (Não gosto quando) os advogados não dão retorno de ligações e e-mails;
5. (Não gosto quando) os advogados tentam esconder os erros cometidos;
6. (Não gosto quando) mandam a fatura de honorários sem avisar com a antecedência necessária que o trabalho será mais caro, pois excederá o número de horas anteriormente previstas.

Das seis reclamações feitas, pensei em três idéias para amenizar os problemas que elas representam:

1º) A reclamação n.º 3 atesta um desinteresse do escritório de advocacia em prestar serviços ao departamento jurídico. Talvez seja melhor procurar um escritório que leve seu departamento mais a sério, pois, provavelmente, o escritório contratado possui ou pensa que possui clientes mais importantes que você. Uma pergunta a ser feita: quanto seu departamento jurídico representa de receita para o escritório de advocacia que costuma prestar um mal atendimento? Caso seu departamento jurídico represente uma parcela significativa da receita do mencionado escritório, talvez seja o momento de utilizar esse dado financeiro como argumento para solicitar melhor atendimento e/ou pedir renegociação de contrato.

2º) Utilizar as seis reclamações como formas de avaliação mensal dos escritórios externos. Aqueles que incidirem em alguns dos seis pecados podem receber um “feedback” do departamento jurídico, caso persistam na conduta faltosa, talvez seja caso de “demitir” o escritório contratado. É muito importante que o departamento jurídico trabalhe com aqueles escritórios que tenham uma compatibilidade com a política e a cultura da área jurídica.

3º) Utilizar as seis reclamações para redigir um manual de bom relacionamento entre o departamento jurídico e o escritório externo: regra n.º 1 - definição do advogado e demais responsáveis pela tramitação e ciência dos acontecimentos processuais a quem os advogados do jurídico possam facilmente se dirigir; regra n.º 2 - definição de um interlocutor específico no escritório de advocacia para reportar-se ao departamento jurídico; regra n.º 3 - criar prazos de retorno por parte dos escritórios de advocacia para as ligações e e-mails do departamento jurídico, talvez de 24 ou 48 horas; regra n.º 4 – obrigatoriedade de apresentação de relatórios, conforme o padrão requerido pelo departamento jurídico; regra n.º 5 - estabelecer prazo de antecedência mínima para que os escritórios de advocacia informem as alterações e as retificações de cobrança de honorários acompanhadas da devida justificativa. Sugere-se verificar com o departamento finaceiro qual seria o melhor prazo.

Teleconferência nas Requisições de Propostas (RDPs)

Encontrei uma prática interessante aplicável à chamada “licitação” ou “Requisição de Proposta” (RDP) endereçada pelos departamentos jurídicos aos escritórios de advocacia. A prática constitui em possibilitar a realização de uma teleconferência com os escritórios de advocacia participantes do processo licitatório. As bancas de advocacia candidatas podem entrar anonimamente em contato, via teleconferência, com um ou mais advogados do departamento jurídico, a fim de esclarecer dúvidas e pontos ambíguos constantes na RDP.

O procedimento de teleconferência possibilita que os licitantes possam apresentar propostas melhores para a execução do serviço solicitado por meio da RDP. Segundo o consultor Rees W. Morrion (Teleconferences during a competitive bid process), o custo do referido procedimento é irrelevante em relação à melhora nas propostas e ao ganho de eficácia no processo licitatório gerados pela teleconferência. Ademais, as bancas de advocacia licitadas terão oportunidade igual de ouvir as mesmas perguntas e respostas, trazendo igualdade de competição entre os participantes da licitação.

"Licitações": Observações sobre Requisição de Propostas do Departamento Jurídico para os Escritórios de Advocacia

A forma como o departamento jurídico escolhe sua assessoria jurídica externa é de extrema importância, pois a seleção e a contratação de escritórios de advocacia refletem na produtividade, custos e resultados da área jurídica.

Uma ferramenta utilizada pelo departamento jurídico para atingir melhores resultados na contratação de escritórios de advocacia consiste na “Requisição de Proposta” (RDP), também chamada de tomada de preço, licitação, proposta de seleção de escritórios de advocacia ou de terceirizados.

Realizei um estudo com breves observações sobre RDPs que segue.

Primeira observação, é importante que o departamento jurídico solicite precisamente, via RDP, aquilo que ele precisa e quer saber das bancas de advocacia licitadas. Assim, evite perguntas e solicitações abertas aos escritórios de advocacia do tipo “descreva as alternativas de contratos de honorários que vocês poderiam propor”, pois colocações dessa natureza não elucidam as especificidades que a área jurídica precisa saber. No exemplo citado, não há esclarecimento da fixação do preço que é um dos objetivos da RDP. Ademais, questões abertas dão margem a respostas amplas e abstratas que dificultam a geração de informações precisas para a decisão de contratação do escritório. Imagine uma resposta do tipo: “podemos propor honorários por hora-trabalhada, percentual sobre o proveito econômico da causa e consultoria fixa mensal”. Uma resposta com essas características não leva a lugar algum, pois ela apresenta arranjos contratuais genéricos de cobrança de honorários advocatícios que podem ser propostos por qualquer escritório de advocacia, ou seja, são modelos padrões de formas de contratação de honorários. Portanto, perguntas específicas e mais fechadas sobre honorários e advogados que trabalharão no projeto estão mais aptas a gerar informações úteis para a comparação entre as diversas propostas recebidas pelo setor jurídico da empresa. Como exemplo posso citar algumas questões: “quantos níveis de descontos podem ser concedidos para o volume de “X”, “y” ou “Z” processos?”; “quanto tempo você pode manter inalterado o valor de seus honorários?”; “quais os percentuais que vocês espera receber sobre o proveito econômico obtido na causa?”; “quais os dois advogados que mais trabalharão no projeto?”, “quem será o advogado responsável por gerenciar a execução do projeto?”.

Segunda observação, quando você prepara e envia as propostas uma primeira vez, não conseguirá questionar tudo aquilo que é necessário. Logo, estude a primeira rodada de respostas e então reelabore perguntas mais específicas para uma segunda rodada de RDPs, a qual será direcionada, especificamente, para aquele grupo de escritórios de advocacia que mais se aproximou do perfil buscado pelo departamento jurídico. Uma dica importante é tornar público, aos escritórios participantes da segunda rodada, aquilo que foi respondido na primeira rodada, porquanto os escritórios remanescentes podem ajustar suas propostas à realidade do mercado.

A presente postagem foi baseada no post “Seven tips for more effective RFPs by a law department” de Rees W. Morrison de 26 de outubro de 2006.

Os grandes escritórios estão em extinção?

Faz alguns meses, li o post do Diretor Jurídico Mike Dillon, The Way of The Mastodon, no qual ele coloca em cheque o modelo de escritório de advocacia fullservice e a contratação, por parte dos Departamentos Jurídicos, de grandes bancas de advocacia.

Segundo o autor, embora as empresas necessitem de advogados especializados, a maneira como as empresas identificam e conectam-se com esses profissionais está mudando rapidamente. Isto causará uma mudança no modelo de fornecimento dos serviços jurídicos chamado de escritório de advocacia.

O primeiro questionamento realizado no texto é o seguinte: qual a função de um escritório de advocacia? Dillon entende que a função precípua está em agregar expertise jurídica especializada, ou seja, a premissa do modelo “escritório de advocacia” é combinar múltiplas disciplinas jurídicas no intuito de criar um único local onde os clientes e prospectos podem ter acesso a todo e qualquer tipo de serviço jurídico. Esse modelo pode fazer sentido em uma rápida análise, pois, se você é alguém com um problema jurídico, não é eficiente ou efetivo procurar identificar um advogado específico com a especialidade e a habilidade técnico-jurídica que você busca. Para encontrar o advogado desejado de maneira mais fácil e rápida, basta dirigir-se a um escritório de advocacia e confiar que este o encaminhará para o advogado apropriado para resolver seu problema.

O problema, segundo Dillon, está no fato de que o modelo de negócio “escritório de advocacia” baseia-se no crescimento para manter a lucratividade ao invés de focar os ganhos de eficiência. Assim, os escritórios de advocacia precisam integrar cada vez mais advogados ao seu quadro de pessoal para manter o crescimento, o que representa aumento de custos.

O referido modelo contraria os desejos dos clientes por eficiência, ou seja, serviços melhores por custos menores.

Faço uma tradução livre de parte do post ora comentado:

“A Internet está mudando o modelo de negócio. Está se tornando cada vez mais fácil trazer a função agregadora dos escritórios de advocacia para dentro da área jurídica da empresa. Para encontrar um advogado em uma área especializada, eu não preciso me dirigir a um grande escritório de advocacia. Ao invés disto, eu posso enviar um e-mail para minha rede de contatos de outros advogados de departamento jurídico ou às associações de profissionais como a ACC para conseguir as referências dos advogados com as especialidades procuradas. Além disso, ao proceder dessa maneira, eu tenho um verdadeiro feedback do consumidor que é mais objetivo do que aquele recebido de um escritório de advocacia. Existe hoje uma proliferação de materiais disponíveis na Internet, tais como comentários jurídicos, artigos e opiniões jurídicas que também fornecem informações sobre advogados.

O resultado é que cada vez mais nós estamos habilitados a identificar e a conectar, diretamente, o talento jurídico procurado.”

O diretor jurídico exemplifica o caso de seu departamento jurídico que contratou um escritório de advocacia pequeno para as demandas trabalhistas de sua empresa, pois este é focado apenas em direito do trabalho, é muito bom no que faz, entende o negócio da empresa, traz excelentes resultados e é muito eficiente em custos. O referido escritório não possui o excesso representado pelos advogados que dão suporte a outras áreas de atuação, tal como ocorre com os grandes escritórios baseados no modelo de negócio função agregadora de advogados e crescimento.

O post conclui que o modelo atual de escritório de advocacia, que direciona sua lucratividade para o crescimento em escala e aumento do valor da hora-trabalhada, em breve estará acabado. Os escritórios que sobreviverão e prosperarão são aqueles que reconhecem essa mudança e focam em manter seus lucros através da eficiência.

Dillon encerra seu post com as seguintes palavras:

“Nós recentemente selecionamos um pequeno número de escritórios de advocacia para sustentar-nos como “parceiros preferidos” durante o próximo ano fiscal. Nós acreditamos que esses escritórios entenderam isto e são receptivos a olhar novas maneiras de reduzir as suas (e a nossa) estrutura de custos. Tenho esperança que mais escritórios abracem esta mudança, se eles não o fizerem, eu temo que seguirão o mesmo caminho do mastodonte.”

Depois de todas essas observações, podemos observar que a contratação de escritórios de advocacia e sua gestão, por parte do departamento jurídico, devem levar em conta um modelo de eficiência (= serviços melhores por custos menores e entregues no tempo certo). Assim, cabe à área jurídica designar alguém para, por exemplo, revisar as faturas de cobrança dos escritórios de advocacia, a fim de verificar a existência de ineficiências ligadas às questões de reembolso de despesas e de faturamento excessivo de horas-trabalhadas em atividades simples. A pergunta que deve ser feita é a seguinte: quais despesas e horas-trabalhadas foram e são realmente necessárias?

Por fim, o próprio departamento jurídico também deve adotar essa tríade de eficiência (melhor, mais rápido e mais barato) na sua gestão interna no intuito de enxugar sua estrutura de custos. Voltaremos a tratar do tema eficiência futuramente neste blog.

Concentração Inteligente da Despesa

Seguindo a análise do controle de custos do departamento jurídico e da gestão da assessoria jurídica externa, via redução de escritórios de advocacia prestadores de serviços, é preciso examinar outro viés: concentração de despesas.

Diferente da concentração de serviços em poucos escritórios de advocacia, a concentração de despesas em determinados escritórios de advocacia, se utilizada de maneira inteligente, pode fazer mais sentido do que a simples redução do número de assessorias externas realizada pelo departamento jurídico, no intuito de controlar seus custos e gerir de maneira mais eficiente seus prestadores de serviços.

Argumento interessante, retirado do texto Put Eggs in One Basket, está no fato de que quando a despesa do departamento jurídico representa uma porção significativa da receita de um escritório de advocacia, este dispensará ao departamento maior qualidade de serviços e melhor atendimento. Isto se explica devido ao maior risco econômico-financeiro suportado pela banca de advocacia que possui parte significativa de sua receita na mão de um cliente específico. Por motivos racionais ou instintivos, os clientes que pagam mais e geram maior resultado recebem maior atenção e dedicação (= hora-trabalhada) dos advogados externos, pois ninguém, em sã consciência, gosta de perder clientes lucrativos por desídia no bom atendimento ou na qualidade dos serviços jurídicos prestados.

Ademais, é preciso visualizar a desvantagem daquela empresa que figura em pequena parte do faturamento de um escritório: o poder de barganha pode ser reduzido em relação à negociação de honorários e ao recebimento de benefícios agregados aos serviços, ocorrendo um natural aumento de custos. Assim, na decisão de contratação de poucos escritórios de advocacia, o diretor jurídico e sua equipe devem avaliar o grau de importância econômico-financeira que sua empresa representa para os escritórios contratados, a fim de elidir ineficiências e reduzir custos através da negociação de honorários e do aumento de benefícios, tais como relatórios mais customizados e faturas enviadas na melhor forma e data para o departamento jurídico e financeiro.

O departamento jurídico, ao observar a importância da concentração de sua receita para um determinado escritório de advocacia, pode utilizar essa relevância para alinhar a assessoria jurídica externa com o cumprimento das metas da área jurídica. Nesse sentido, é possível direcionar maior quantidade de receita e de serviços aquela banca que esteja adequada ao perfil e à política do departamento jurídico para efeito de engajá-la no processo de cumprimento das metas da área jurídica.

O departamento jurídico inteligente utiliza a concentração de despesa para tencionar, em seu favor, a negociação de honorários, o bom atendimento e a qualidade de serviços jurídicos. Obter a atenção jurídica desejada pode estar na reordenação da despesa por meio da concentração inteligente da receita em alguns escritórios. Portanto, entender a estrutura de custos do departamento jurídico e sua distribuição entre a assessoria jurídica externa é requisito essencial para uma decisão gerencial que pretenda alinhar os escritórios de advocacia com os objetivos da área jurídica, inclusive aqueles ligados à redução de custos.

Custos de Transação com a Assessoria Jurídica Externa

Seguindo a linha de estudos do post anterior Convergência e Conhecimento do Negócio, cabe ser analisado o argumento da redução dos custos de transação a partir da diminuição do número de escritórios de advocacia utilizados por um determinado departamento jurídico.

Indo de encontro aos argumentos exarados no post O que é convegência?, a presente postagem, ao basear-se no artigo Put Eggs in One Basket, de Rees W. Morrison, explora um pouco do mito dos custos de transação suportados pelos departamentos jurídicos que utilizam um número grande de prestadores externos de serviços jurídicos.

O primeiro argumento favorável à diminuição do número de escritórios de advocacia, que atendem a área jurídica da empresa, funda-se no custo de transação inerente à seleção de escritórios de advocacia. A contratação de um novo escritório de advocacia implica necessidade de conhecer os advogados do escritório e de adaptar-se a um novo formato de prestação de serviços, cobrança e pagamento de honorários advocatícios.

Contudo, a adoção de métodos de cobrança digital ou a padronização desse procedimento por parte de departamento jurídico reduz a necessidade de revisão das faturas e facilita a busca da proporcionalidade entre serviços prestados e valores cobrados,mesmo que o departamento jurídico trabalhe com um número elevado de escritórios de advocacia. Ademais, mesmo que um determinado jurídico interno trabalhe apenas com uma banca de advocacia, é comum a necessidade de avaliação da contratação e da cobrança de honorários, pois é possível que diferentes problemas exijam diferentes formas de fixação de honorários. Logo, mesmo reduzindo-se o número de escritórios de advocacia, a forma de contratação e o volume de avaliação dos serviços e dos valores cobrados podem manter-se inalterados, o que não representaria, no caso, redução dos custos de transação.

Nesse sentido, alguns procedimentos podem reduzir custos de transação decorrentes da contratação de vários escritórios. Por exemplo, quanto às faturas fixas de honorários mensais baseadas naquilo que o escritório de advocacia acha que a empresa pode pagar, o departamento jurídico pode estabelecer serviços obrigatórios ou categorias de serviços que justifiquem uma fatura de consultoria fixa mensal, caso contrário o pagamento fixo mensal poderá ser substituído por remuneração baseada em honorários por serviço prestado e vinculado ao resultado econômico do trabalho para empresa. Esta última modalidade também pode ser aplicada aos escritórios que cobram por hora-trabalhada, a fim de evitar ineficiência na prestação do serviço, visto que quem trabalha por resultados, geralmente, reduz custos e busca soluções mais rápidas para os problemas jurídicos, regra nem sempre observada durante a contratação de honorários por hora-trabalhada. Portanto, é possível evitar o fardo mensal da avaliação dos tipos de serviços prestados e sua respectiva contrapartida de verba honorária em fatura fixa ou em hora-trabalhada a partir da utilização de arranjos contratuais baseados em pagamentos por resultados ou por categorias de serviços justificadoras do pagamento fixo mensal.

Outro aspecto relevante contrário à redução do número de escritórios de advocacia prestadores de serviços, reside no fato de que cada um dos advogados internos da empresa pode gostar e estar adaptado a trabalhar com um determinado escritório de advocacia. Aliás, cada advogado interno pode possuir um grau de confiança e intimidade com diferentes prestadores de serviços jurídicos externos e, portanto, embora o número de escritórios vinculados a um determinado departamento jurídico possa parecer grande, a sinergia existente entre advogado interno e seu escritório de preferência pode tornar os custos de transação insignificantes.

Os aspectos acima analisados são critérios objetivos que devem ser considerados durante a tomada de decisão de convergência (= redução do número de prestadores de serviço) por parte do departamento jurídico, pois é preciso analisar concretamente se existem ou não custos de transação em trabalhar-se com várias bancas de advocacia, a fim de evitar problemas futuros de ineficiência do departamento jurídico decorrentes, por exemplo, do rompimento de relações de trabalho produtivas estabelecidas durante longa data entre os advogados internos e os externos.

Outsourcing de Serviços Jurídicos

Já faz algum tempo que acompanho as questões ligadas ao outsorcing jurídico ou terceirização de serviços jurídicos. Para a realidade dos departamentos jurídicos, isto significa que a área jurídica pode terceirizar alguns dos serviços repetitivos realizados internamente, a fim de reduzir seus custos.

Ao acompanhar as questões do outsorcing jurídico, deparei-me com uma novidade curiosa do ponto de vista do realidade brasileira no post de Rees W. Morrison "Law departments can choose to use offshore staff or onshore staff of a US firm", no qual constatamos que o escritório de advocacia americano Howrey já proporciona aos seus clientes a escolha entre usar o seu escritório sediado na Índia para reduzir os custos da prestação do serviço ou optar pela realização dos serviços nos EUA.

Nesse sentido, é possível dar azo a recente discussão do fim dos advogados devido às mudanças tecnológicas tratado na entrevista da Época com o professor de Direito Richard Susskind intitulada "Não precisaremos mais de advogados. Assim, embora nossa realidade ainda não realize outsoring em escritórios indianos, vários escritórios brasileiros já montam estruturas adequadas para terceirizar os serviços dos departamentos jurídicos. A terceirização de serviços jurídicos demanda uma estrutura tecnológica adequada que enxugue o número de advogados necessários para a prestação do serviço. Dessa forma, isto já é um indício da redução da necessidade de advogados para certas tarefas jurídicas, conforme professado na entrevista antes mencionada. A conseqüência lógica disto, é a redução também dos custos do departamento jurídico que utiliza os serviços de outsourcing jurídico, após uma adequada análise da viabilidade de adoção de tal procedimento de terceirização.

Convergência e Conhecimento do Negócio do Cliente

Semana passada escrevi o post “O que é convergência?”. Dentre alguns benefícios esperados pelo departamento jurídico que trabalha com um menor número de escritórios de advocacia, destaquei o desenvolvimento de um conhecimento mais profundo, por parte da assessoria jurídica externa, do negócio do cliente.

Ao ler o artigo “Put Eggs in One Basket?” de Rees W. Morrison, repensei minhas considerações sobre o processo de convergência e cheguei a algumas novas conclusões. Traduzi algumas idéias do texto citado e acrescentei novas.

Trabalhar com um menor número de escritórios de advocacia constrói conhecimento institucional?

Para que os escritórios de advocacia desenvolvam conhecimento sobre o negócio de seus clientes é necessário um certo grau de estabilidade. Nesse sentido, departamentos jurídicos que adotam uma política de convergência acabam selecionando escritórios de advocacia de grande porte, nos quais, via de regra, o “turnover” ou troca de advogados é alto. Assim, muitos dos advogados, que trabalham nos problemas de um determinado departamento jurídico, deixarão o escritório em alguns anos, levando consigo, inevitavelmente, todo aquele conhecimento desenvolvido sobre o negócio do cliente. Logo, o departamento jurídico que convergir para escritórios com um “turnover” alto, terá dificuldade em consolidar uma assessoria jurídica externa capaz de compreender o negócio da empresa.

Outra verdade é que o departamento jurídico não investe em programas focados em aprendizado da assessoria externa sobre o negócio da empresa. O pensamento é sempre de que esta é uma obrigação do escritório prestador do serviço. Assim, o departamento jurídico não está disposto investir no ensinamento sobre o negócio de sua empresa à assessoria jurídica externa. Por sua vez, as bancas de advocacia muitas vezes não sabem ou não querem redimensionar seu tempo de trabalho ao ponto de entenderem o negócio do cliente. Logo, o aprendizado torna-se esporádico e casual. Em suma, é necessário existir uma espécie de bom senso do departamento jurídico para que invista algum tempo no compartilhamento das informações estratégicas do negócio com o prestador de serviço e este precisa disponibilizar tempo a seus advogados para que estes desenvolvam conhecimento acerca do negócio do cliente.

Ademais, o dito conhecimento esporádico e casual fica ainda mais prejudicado no caso de advogados que atuam em áreas jurídicas diferentes, pois estes possuem pouco treinamento ou incentivo para compartilhar entre si os conhecimentos específicos sobre um determinado cliente. Quando falamos de departamentos jurídicos que contratam poucos escritórios e grandes bancas (= departamentos jurídicos convergentes), o isolamento do conhecimento do negócio do cliente entre os advogados pode ser ainda maior, visto que uma maior estrutura organizacional de um escritório tende a criar dificuldade de comunicação entre os advogados, bem como gerar “ruído” (= confusão) sobre aquilo que é comentado a respeito de um determinado cliente.

Além dos aspectos acima apontados, a própria velocidade das mudanças do mundo dos negócios também pode depreciar o valor do conhecimento acumulado sobre o negócio de um determinado cliente, visto que um dado essencial ao negócio hoje pode não ser relevante amanhã.

As considerações aqui expostas comportam reflexões para a escolha correta da assessoria jurídica externa. Portanto, elenco algumas considerações finais sobre a escolha do jurídico externo: (I) deve ser observada a estabilidade do advogado responsável por atender as demandas do departamento jurídico, a fim de evitar perda do conhecimento acumulado ao longo dos anos; (II) o departamento jurídico deve contratar um escritório com verdadeiro interesse em entender o negócio de seu cliente, o que passa pela análise da importância econômica que o cliente representa para o escritório a ser contratado, ou seja, a área jurídica, ao invés de focar uma “megabanca”, pode optar por escritórios mais enxutos que tendem a dedicar mais horas para tratar dos problemas jurídicos do cliente e do estudo e conhecimento de seu negócio; (III) a banca que possui um advogado para cada área do direito para um mesmo cliente, deve estar disposta a possuir uma política de compartilhamento das peculiaridades das demandas jurídicas do cliente derivadas da especificidade de seu negócio, situação que eu ainda não constatei na prática dos escritórios de advocacia; e (IV) necessidade do advogado estar sempre informado sobre as mudanças do setor econômico no qual seu cliente está inserido, o que exige da banca de advocacia preparação para atuar em um modelo de negócio estilo “boutique” de advocacia, ou seja, especializada no nicho de mercado do cliente-alvo.

Com as observações lançadas na presente postagem, já é possível ao diretor jurídico realizar uma melhor análise da necessidade de redução e/ou seleção dos prestadores de serviços jurídicos.