Utilização de Indicadores de Performance - Parte 3

Continuando o relato do evento Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, discorro sobre a palestra do Gerente Jurídico Carlos Jorge Motta Brandão da companhia Elevadores Otis sobre planejamento estratégico da área jurídica. O primeiro aspecto referido foi a necessidade de o jurídico posicionar-se como uma área potencialmente geradora lucro ao abdicar da postura convencional de passividade diante das demandas jurídicas da empresa. Uma das formas expostas na palestra, para exercício de pró-atividade, foi a postura auto-questionável, na qual os advogados internos questionam as outras áreas, tal como dirigir-se ao departamento de marketing para perguntar: como será feita a propaganda? Como será o atendimento? Ao realizar esses questionamentos, o jurídico poderá orientar os colaboradores sobre as maneiras mais adequadas para executar, no caso exemplificado, as políticas de marketing, acompanhando o processo de criação de projetos desde o seu nascedouro. Isto evita a pecha corriqueira do jurídico como o “engavetador de projetos” e destaca a imagem de parceiro nos projetos.

Especial destaque pode ser dado ao Projeto ACE (Agilidade, Competência e Excelência), no qual o jurídico mapeia todas suas atividades e seleciona aquelas que agregam maior valor à companhia. Das atividades selecionadas, são eleitas algumas para implementar melhoria, estas serão avaliadas pelos clientes internos através de questionário específico para este fim. Conforme o número de melhorias atingidas, nas principais atividades anteriormente selecionadas, o departamento jurídico fará jus ao selo bronze, prata ou ouro do Projeto ACE, ou seja, seu desempenho será avaliado e premiado.

(fonte: palestra ministrada no Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, em São Paulo, 15/05/08)

Utilização de Indicadores de Performance - Parte 2

Continuando o relato do evento Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, discorro sobre a palestra “Utilizando Indicadores de Performance e SLA´s para alcançar a qualidade e a eficiência com os parceiros das áreas internas e externas” da advogada Ana Lúcia Barros, Diretora Jurídica da Redecard.

A exposição salientou que o departamento jurídico está no centro das decisões de negócio da organização e, portanto, precisa estar aparelhado para enfrentar os desafios dessa nova condição, na qual de agente passivo passou para agente ativo.

No que tange aos indicadores de desempenho, a palestrante asseverou que estes se aplicam a todos os principais parceiros da cadeia de valor do jurídico, tais como os escritórios de advocacia, os advogados internos e as demais áreas da organização.

Em seu departamento jurídico, definiu indicadores, padrões e critérios para cada tipo de parceiro. No caso dos escritórios externos estabeleceu os seguintes indicadores: 1) contencioso – volume procedência/improcedência; tempo das demandas; custo por processo; volume de acordos; quantidade de soluções para as causas que geram demandas; 2) contratual – tempo de análise/elaboração de contratos; padrão de contrato com cláusulas que mitiguem os riscos para a organização; 3) consultivo – tempo de resposta à consulta/ elaboração de pareceres.

Quanto aos terceirizados, ressaltou que estes precisam desenvolver a consciência de que são uma commodity, portanto a regra é diferenciar ou morrer. No que concerne às barreiras para implementação de indicadores, destacou o problema da elaboração de indicadores subjetivos, o grande número de indicadores, a ausência de negociação adequada com os parceiros a respeito dos indicadores e a resistência e falta de cultura. Referente aos resultados obtidos em seu departamento, por meio da implementação de indicadores, constatou melhora no desempenho, na eficiência e na qualidade dos serviços prestados, bem como se beneficiou da maior satisfação dos clientes e parceiros, da melhoria contínua nos serviços prestados e da gestão mais adequada dos recursos humanos e materiais da área jurídica.

(fonte: palestra “Utilizando Indicadores de Performance e SLA´s para alcançar a qualidade e a eficiência com os parceiros das áreas internas e externas” ministrada no Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, em São Paulo, 15/05/08)

Utilização de Indicadores de Performance

Aproveito o espaço do blog para fazer um breve relato da palestra “Mensuração da Eficiência da Prestação de Serviços Jurídicos e Prevenção de Riscos por Meio de Indicadores” do advogado Alexandre Dalmasso, Diretor de Compliance da Bristol-Myers Squibb Farm, no evento Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico.

O palestrante iniciou sua exposição pela apresentação de diversos métodos utilizados para estabelecer indicadores de performance, ressaltando que nenhum deles pode, efetivamente, contribuir para a mensuração do desempenho do departamento jurídico, caso não sejam adaptados à realidade do negócio da companhia, pois os indicadores apresentarão variação de acordo com o propósito do negócio e da área envolvida. Ademais, afirmou-se que os indicadores devem estar alinhados com os objetivos, ser quantificáveis e cruciais para o sucesso do departamento. Logo, antes de definir indicadores é preciso planejar e definir os objetivos a serem alcançados.

O palestrante enfatizou os indicadores de eficiência, porquanto as corporações cada vez mais exigem a otimização da lucratividade e a redução de custos e, portanto, os referidos indicadores precisam demonstrar, quantitativamente, a contribuição do jurídico no resultado da empresa.

Foram exemplificados alguns indicadores de eficiência com sua devida explicação e forma de aplicação: 1º) êxitos em processos administrativos ou judiciais – todos os êxitos parciais ou totais, apurados no exercício, devem ser demonstrados em planilhas e gráficos; 2º) redução de honorários pagos a escritórios externos – deve ser realizada uma evolução comparativa com os honorários pagos a escritórios externos, em planilhas e gráficos, tomando-se como referência os honorários pagos no último ano; 3º) redução de despesas – deve ser feita uma evolução comparativa com as principais despesas (e.g. viagens, despesas com consultorias, etc.), em planilhas e gráficos, tomando-se como referência as despesas pagas no último ano. Ao final da exposição, o palestrante enfatizou a utilização de gráficos para a demonstração dos resultados, porquanto a demonstração visual dos resultados do jurídico exerce um impacto mais significativo nos responsáveis pela avaliação da performance da área jurídica.

(fonte: palestra “Mensuração da Eficiência da Prestação de Serviços Jurídicos e Prevenção de Riscos por Meio de Indicadores” ministrada no Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico, em São Paulo, 15/05/08)

Gestão de Contratos: Aplicação de Matriz de Riscos

Na postagem Mais oito idéias para aumentar a eficiência da tramitação dos contratos no departamento jurídico fiz referência à utilização de cláusula de barreira para contratos com valores não significativos para a companhia. Contudo, ao participar da aula Departamento Jurídico, ministrada por Fernando Modé, Diretor Jurídico e Financeiro do O Boticário, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia, percebi desvantagem na utilização isolada da cláusula de barreira, conforme descrevo abaixo.

O palestrante referiu que além do valor financeiro envolvido no contrato é preciso avaliar o risco operacional do contrato. Por exemplo, um contrato de prestação de serviços de limpeza de taques industriais, no valor de R$ 500,00, pode representar um risco financeiro baixo (R$ 500,00) e pode esconder um risco operacional alto, tal como um furo no tanque durante a execução do serviço de limpeza que ocasiona um dano ambiental ou paralisa a produção da indústria. A questão do risco operacional necessita da avaliação do departamento jurídico, a fim de resguardar os direitos de ressarcimento da companhia de possíveis prejuízos.

A recomendação do Diretor Jurídico Fernando Modé é a utilização de uma matriz de risco para os contratos, que segue:Ademais, eu faço uma sugestão: utilizar a matriz de risco para ranquear os contratos conforme seu grau de risco financeiro e operacional, no intuito de definir com melhor precisão quais contratos necessitam de mais atenção da equipe jurídica e quais não precisam nem ao menos passar pelo jurídico.

Aula Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico

No dia 27/06/08, o advogado Pedro Villa, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico da Katoen Natie, ministrou uma excelente aula sobre “Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia.

O desafio do Diretor Jurídico Pedro Villa começou com a necessidade de demonstrar, para toda multinacional Katoen Natie, que o jurídico agrega valor ao negócio da companhia, porquanto apenas as unidades de negócio brasileiras possuem jurídico interno.

A fim de proporcionar segurança jurídica e reduzir os custos da operação da Katoen Natie no Brasil, o departamento jurídico adotou e criou ferramentas de gestão empresarial que não só justificaram a necessidade de um jurídico interno como também tornaram viável a operação da Katoen Natie em solo brasileiro. Aliás, a viabilização da operação no Brasil é o resultado mais curioso de todo o processo de profissionalização da gestão da área jurídica, pois, ao invés de mero centro de custos, o jurídico profissionalizado foi capaz de gerar e sustentar os novos negócios da multinacional Katoen Natie no Brasil.

O palestrante destacou em sua apresentação a implantação na área jurídica de sistema customizado que possibilitou armazenar e gerar informações estratégicas para o desempenho de toda a companhia. Assim, a gestão, via sistema, de processos, contratos e assuntos corporativos relevantes, permitiu a gestão do conhecimento e a execução de diversas ações descritas nos próximos parágrafos.

Para os contratos da companhia, foi possível criar um histórico da evolução das relações contratuais, habilitando a prevenção e a previsão, por parte dos advogados internos, dos custos jurídicos decorrentes das relações negociais da companhia. Quanto às questões trabalhistas, o jurídico tornou-se apto a provisionar, com cada vez mais precisão, os gastos da companhia com contencioso trabalhista, pois a mencionada área utiliza sua experiência passada (= registro histórico) armazenada em seu software para aferir quanto, normalmente, é despendido com determinados tipos de demandas trabalhistas.

Especial destaque pode ser dado ao excelente ciclo de aprendizado do departamento jurídico da Katoen Natie, pois quanto mais os advogados vivenciam a realidade da empresa e seus problemas, mais eles geram soluções e informações que constroem o conhecimento jurídico específico para a operação da companhia. Isto significa que o departamento está cada vez mais inteligente com o passar dos anos ao desenvolver um grande banco de dados que poderá ser aproveitado por novos advogados que venham a integrar o jurídico no futuro.

Os benefícios dessa gestão do conhecimento podem ser percebidos, por exemplo, na capacidade atual do jurídico demonstrar, numericamente, que o custo de manter uma equipe interna de advogados de contencioso trabalhista é menor do que terceirizá-la em um escritório de advocacia. Como isto é possível? A área jurídica montou e desenvolveu uma equipe de advogados internos especializada no contencioso de Direito Trabalhista Katoen Natie, que produz uma série de idéias e indicadores para aplicação de medidas preventivas, resultando em ganhos de qualidade, eficiência e menor custo. Como esses ganhos são possíveis? Uma equipe interna, por ser especializada, elimina a grande maioria dos problemas trabalhistas através da atuação preventiva, pois o departamento jurídico consegue mapear, com a ajuda de seu sistema, os problemas jurídicos enfrentados em cada região do território brasileiro e decidir quais as melhores práticas preventivas aplicáveis às especificidades culturais de cada local. Por exemplo, se uma unidade de negócios da companhia gera uma quantidade elevada de problemas de dano moral na esfera trabalhista, ministram-se treinamentos aos gestores de como eles devem tratar os funcionários, esclarecendo a todos o que podem e o que não podem fazer no ambiente de trabalho. Outro caso que pode ser citado, é a constatação de eventual aumento das demandas por horas extras, o que conduz à necessidade de adoção de medidas tanto operacionais como de esclarecimento dos funcionários, a fim de reduzir a realização de horas extras. Assim, o jurídico gera informações estratégicas não apenas para sua própria atuação, mas também para as tomadas de decisões de outras áreas da empresa.

Com o grau de especialização obtido pela equipe interna no contencioso trabalhista, aos litígios judiciais restam poucos fundamentos jurídicos de procedência, dificultando o ingresso das reclamatórias trabalhistas. Ademais, ajuizar reclamatórias trabalhistas significa enfrentar advogados com alta especialização em contencioso trabalhista Katoen Natie por um longo período, pois as vantagens competitivas da especialização tornaram mais barato à companhia a seguinte política de contencioso: após o ajuizamento da reclamatória trabalhista há um custo menor em levar a contenda até a última instância do que utilizar o acordo judicial, pois os indicadores demonstraram que a discussão judicial reduz a condenação em valores não atingidos através de acordos. Conforme já ressaltado, como a atuação preventiva é muito bem feita, há o ingresso na via judicial de demandas desarrazoadas e que enfrentam advogados corporativos bem preparados. Enfim, toda a estrutura preventiva combinada com a estratégia de contencioso resultou em custos decrescentes do passivo trabalhista.

O case do jurídico da Katoen Natie rompeu alguns paradigmas: 1) o jurídico é centro de custos – o jurídico viabilizou a operação da multinacional no Brasil; 2) a terceirização reduz custos – a equipe interna especializada em contencioso trabalhista Katoen Natie possui custos mais competitivos do que terceirizá-la; 3) a política de acordos é sempre a melhor solução – após o ingresso da reclamatória trabalhista, os acordos são mais onerosos para a companhia Katoen Natie.

Para gerir o Departamento Jurídico é preciso método!

Li a revista HSM Management n.º 12 de julho-agosto 2008 com entrevista do consultor Vicente Falconi (págs. 20-31). O ponto da matéria que me chamou atenção foi a questão do método na gestão. Para o entrevistado, o método significa a busca da verdade, ou seja, tomar decisões baseadas na verdade, entender e continuar.

A entrevista descreve a seqüência do método: 1) estabelecimento de meta; 2) levantamento de fatos e dados, cruzamento e análise disso tudo; 3) plano de ação com acompanhamento da execução para verificar se os resultados foram alcançados; e 4) padronização, ou seja, treinar as pessoas ligadas àquilo que está sendo executado – o novo conhecimento adquirido – e deixar o registro.

Embora o parágrafo acima tenha resumido a atividade de planejamento, a prática do método descrito é muitas vezes negligenciada, pois alguns gestores desinformados entendem que seguir a referida seqüência lógica é perda de tempo. Contudo, quem consegue realizar com profundidade as quatro fases acima descritas, contendo a famosa vontade do “fazejamento” (= executar sem planejar), colherá resultados mais concretos na gestão de seu departamento jurídico.

Contencioso Trabalhista e Dificuldade para Arrolamento de Testemunha

Os departamentos jurídicos enfrentam dificuldades no arrolamento dos empregados da companhia como testemunhas para as audiências trabalhistas, porquanto os colaboradores ficam receosos de testemunhar contra ex-colegas e, algumas vezes, participam das audiências contrariados, o que prejudica a produção de prova.

Para evitar o problema acima referido, elenco uma prática realizada pelo Departamento Jurídico do SEBRAE-RS.

A prática constitui em, após a audiência, ligar para a testemunha agradecendo por sua disponibilidade em participar da audiência. Depois o Diretor Jurídico manda um e-mail de agradecimento, que pode ser padronizado, ao funcionário com cópia à Diretoria. Assim, o empregado, que participou da audiência, sente-se prestigiado por sua participação e contribuição à empresa, bem como percebe que seu esforço foi valorizado e demonstrado para os principais tomadores de decisão da empresa. O empregado, ao perceber que gerou uma boa imagem frente à Diretoria, por estar defendendo os interesses da companhia em juízo, será um forte candidato a contribuir, espontaneamente, nos próximos processos trabalhistas.

A prática ora elencada pode ser aplicada tanto por departamentos jurídicos que realizam o contencioso trabalhista interna ou externamente.

(Fonte: aula “Departamento Jurídico Moderno” ministrada pelo advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, em 10/05/08, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia).

Atuação Preventiva e Pró-ativa: Criação de Comitês Internos

Fala-se muito da necessidade dos advogados atuarem de forma cada vez mais preventiva e pró-ativa. Contudo, poucos departamentos jurídicos sabem como executar, objetivamente, uma política “preventiva-pró-ativa” em sua companhia.

Uma idéia interessante executado pelo Departamento Jurídico do SEBRAE/RS é a realização de comitês internos nas empresas para tratar de assuntos jurídicos relevantes. Como sistematizar o comitê interno? Os advogados internos dirigem-se, mensalmente, aos demais departamentos da empresa para levar as novidades sobre o tema do comitê, repassam as rotinas e esclarecem as dúvidas. Quais temas podem ser tratados? Direito Tributário (na área financeira e contábil); Direitos Autorais (no Departamento de Marketing); Direito do Trabalho (na área de Recursos Humanos). Quais os benefícios dos comitês internos? A partir dos comitês podem ser constatados e corrigidos problemas nos contratos, na tributação da empresa e nas rotinas, a fim de prevenir futuros litígios e passivos judiciais.

(Fonte: aula “Departamento Jurídico Moderno” ministrada pelo advogado Leonardo Lamachia, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico do SEBRAE-RS, em 10/05/08, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia).

Aula sobre Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos

No dia 26/04/08, tivemos uma excelente aula sobre “Estratégias de Relacionamento entre Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia, com o professor Leonardo Barém Leite, advogado do escritório Demarest & Almeida Advogados, um dos maiores escritórios brasileiros.

O primeiro ponto destacado em aula foi a necessidade do departamento jurídico provar que é um centro capaz de gerar lucro para sua empresa. Nesse caso, o jurídico precisa ser visto pelos resultados que traz para a empresa. Assim, é possível mudar a imagem do departamento de um centro de custos para uma área que gera receita para a empresa.

Outro ponto importante foi a necessidade dos advogados do departamento jurídico desenvolverem a mentalidade de gestores da empresa, transcendo o papel de mero conselheiro técnico-jurídico. Isto possibilita que os advogados tomem decisões baseados naquilo que é melhor para o negócio da empresa, pois não ficam presos à tendência de dizer sempre “não” às ações dos executivos. O professor Leonardo parafraseou J. P. Morgan: “não preciso de advogados para me dizer o que não posso fazer, mas para me dizer como fazer aquilo que quero”.

Tratou-se, também, das razão para os departamentos jurídicos contratarem escritórios de advocacia: 1) tratar do volume de contencioso, a fim de diminuir o headcount de advogados de contencioso na área jurídica; e 2) utilizar especialistas em certas áreas do Direito que não estão presentes no jurídico.

Objetivos x Comportamento: Aparente Conflito

Ainda na linha de discussão sobre objetivos e comportamentos, encontrei algumas considerações sobre o assunto que causam reflexões quanto às diferenças de utilização das ferramentas gerenciais “estabelecer objetivos” e “promover comportamentos”. Da leitura do post To set targets is not as effective as to promote behaviors, constata-se que estabelecer objetivos é um processo dedutivo, ou seja, primeiro fixa-se o objetivo a ser alcançado e depois as pessoas tentam descobrir qual o caminho para atingi-lo. Exemplos de objetivos podem ser: a criação de um percentual de redução de custos da área jurídica ou a definição da quantidade de escritórios de advocacia que serão dispensados. De outro lado, promover comportamentos é um processo indutivo que implica instruir as pessoas quanto ao modo de agir, a fim de que elas atinjam um resultado adequado às políticas da empresa. Em termos práticos, podem ser definidos comportamentos como: pensar em repostas para algumas questões centrais prévias à escolha da assessoria externa ou observar certas circunstâncias econômico-financeiras durante a avaliação do valor de honorários a ser contratado com os escritórios de advocacia.

Ambas as formas de gerir acima citadas podem reduzir custos e gerenciar os fornecedores externos para efeito de atribuir consistência e alinhar as atividades jurídicas ao planejamento da empresa.

Nota-se que os dois métodos não são, necessariamente, excludentes entre si, porquanto podem ser adotados conjuntamente. Embora tanto os comportamentos como os objetivos possam variar ao longo da execução dos planos do departamento jurídico, possuir um objetivo específico e seguir um caminho delineado através de uma conduta pré-definida facilitam a concretização dos referidos planos, pois, conforme definição do guru da estratégia empresarial, Henry Mintzberg (pág. 22, Safári de Estratégia), “funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo.” Alguém pode questionar: por que funcionamos melhor? O próprio Mintzberg responde que conceber algumas coisas como certas “é um papel importante da estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes – como voltar-se aos clientes e atendê-los, ao invés de debater quais mercados são os melhores. Até mesmo os executivos principais, na maior parte do tempo, precisam tratar de gerenciar suas organizações em dado contexto; eles não podem questionar constantemente esse contexto.” (ibid., pág. 22-23)

Assim, compreendido que é preciso conceber algumas certezas para gerir o departamento jurídico, estabeleça objetivos e comportamentos compatíveis entre si para sua área jurídica, a fim de focar a atuação desta na execução daquilo que foi estabelecido através do trabalho diário e seus detalhes, pois o reconhecimento da diretoria e dos demais clientes internos decorre daquilo que se fez (= objetivos alcançados) ou se faz (= comportamentos de boa gestão) e não daquilo que se pretende fazer (= estabelecimento de objetivos e comportamentos).

Promova comportamentos empreendedores no departamento jurídico.

Em postagem anterior, coloquei a importância da utilização da ferramenta SMART (Área Jurídica, Comprtamento e Objetivos) e ressaltei a necessidade de mudança no comportamento humano, a fim de possibilitar o trabalho com estabelecimento de objetivos.

Agora, quero ressaltar a importância de promover comportamentos empreendedores no departamento jurídico, visto que a mudança organizacional ocorre por meio da mudança de comportamento das pessoas, a qual gera um hábito e, conseqüentemente, traz os resultados positivos. Portanto, bons hábitos geram melhores resultados.

Justifico a abordagem do comportamento, com base no seguinte pensamento de Confúcio:

“Aquilo que escuto, eu esqueço.
Aquilo que vejo, eu lembro.
Aquilo que faço, eu aprendo.”

Gostaria de tomar a liberdade de descrever a aplicação ao departamento jurídico de dois comportamentos empreendedores que aprendi no curso EMPRETEC de potencialização de características empreendedoras, no ano de 2007, o primeiro, de iniciativa e, o segundo, de qualidade e eficiência (existem vários outros comportamentos, mas abordarei apenas dois para ser sucinto):

Comportamento de Iniciativa: “Faz as coisas antes de solicitado ou forçado pelas circunstâncias”. A prática desse comportamento na empresa é o remédio contra a vista grossa e o famoso corpo-mole. Ao invés de enchermos os ouvidos dos advogados internos com “ouça seu cliente” ou “seja pró-ativo”, eles podem praticar os seguintes comportamentos no mínimo 1 vez por semana: 1) circular na empresa, conversar com as pessoas informalmente e, se detectarem algum problema, informar a melhor conduta a ser tomada, instruindo, se necessário, a pessoa detalhadamente logo após a conversa; 2) almoçar com as pessoas de outros setores, porquanto ocasiões informais são ótimas oportunidades para ouvir as necessidades jurídicas dos clientes não reveladas em outros momentos.

Caso os advogados internos pratiquem os dois exemplos de comportamento de iniciativa acima descritos, o departamento jurídico será pró-ativo, bem como os clientes ficarão mais satisfeitos. Para facilitar a mencionada pró-atividade, busque na equipe aquele advogado que gosta de estar com pessoas e relacionar-se com elas, faço-o praticar o comportamento de iniciativa e evolver-se com os indivíduos da empresa.

Comportamento de Qualidade e Eficiência – “Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido e mais barato”. Observe, por exemplo, a gestão de contratos de seu departamento através dos hábitos dos seus advogados. Como melhorar, tornar mais rápida e mais barata a referida gestão? Pense no comportamento "mais barato”. Se os advogados, paralegais e estagiários do departamento possuem o hábito de imprimir contratos para correção ou rascunho, faça o contrário, dê preferência à utilização do modelo digital e estabeleça uma forma de impressão somente quando, efetivamente, concluído o trabalho. Outra questão importante: como fazer mais rápido? Será que seus advogados têm o hábito de categorizar os contratos e arquivá-los em uma organização coerente e simples na Intranet? Verifique isto no departamento e crie este hábito, pois haverá velocidade de elaboração de contratos por desnecessidade de retrabalho. Como melhorar a prática diária de revisão e de elaboração de contratos? Estimular um comportamento simples de parada para a reflexão sobre como melhorar o procedimento de gestão de contratos, em algum momento da semana, pode auxiliar a criação de uma nova e simples proposta para melhoria, tal como treinar aos clientes internos para solverem as questões contratuais sem o beneplácito da área jurídica.

Também podem ser citados outros exemplos de bons comportamentos como diminuir o tempo entre a solicitação de serviços dos clientes internos e a resposta ao que foi requerido e evitar um prejudicial hábito multitarefa (ver Advogado multitarefa é menos produtivo).

Com base na visão acima exposta, promova os bons comportamentos, tornando-os hábitos, e faça de seu departamento jurídico um lugar melhor para você, sua equipe e os clientes internos e externos.

Concluo o presente post com uma frase de Aristóteles:

“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, é um hábito, não um incidente.”

Área Jurídica, Comportamento e Objetivos

O comportamento humano mais freqüente é trabalhar na solução das urgências do dia-a-dia ao invés de focar aquilo que é importante para o sucesso no longo prazo. Quando essa constatação é aplicada à realidade do departamento jurídico, percebemos que ele passa a ser um centro reativo e não pró-ativo aos problemas da companhia, pois está adstrito a resolver as urgências diárias. Isto pode afastá-lo da execução de ações que garantam sucesso à empresa e, para mudar essa situação, recomenda-se a criação de objetivos para a área jurídica. Contudo, fixar objetivos implica um grande desafio ao departamento jurídico, pois estamos contrariando o comportamento acima descrito e, portanto, surgem as dificuldades tanto de estabelecer os objetivos como de cumpri-los ao longo do ano. Ademais, os objetivos da área jurídica devem estar alinhados com os da empresa, caso contrário não contribuem para o sucesso dela.

Para facilitar a mudança comportamental e auxiliar no cumprimento dos objetivos, uma ferramenta importante é o SMART. Esse termo possui vários significados e variáveis para diferentes consultores, contudo eu gosto de defini-lo da seguinte forma: SMART = eSpecífico, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Vamos explicar cada um desses termos por meio do seguinte exemplo de objetivo SMART para a área jurídica: “Arquivar 500 demandas de direito do consumidor no ano de 2008 por meio de acordos”.

eSpecífico – significa que a descrição do objetivo deve ser a mais clara e específica possível, a fim de evitar obscuridade de entendimento e divergências de interpretação. No exemplo acima citado, há uma especificidade que impede obscuridades quanto ao tipo de demanda (= direito do consumidor) e a forma como atingir o objetivo (= por meio de acordos).

Mensurável – o objetivo precisa ser passível de mensuração, tal como 500 demandas de direito do consumidor arquivadas. Assim, é possível acompanhar ao longo do tempo quantas ações judiciais foram arquivadas e observar se o departamento jurídico está próximo de atingir a meta traçada de 500 ações arquivadas. Logo, a mensuração possibilita gerenciar a execução do objetivo.

Atingível – o objetivo precisa ser factível, ou seja, as metas devem ser possíveis de atingir. Isto evita descrições impossíveis de realização, tal como solicitar que o departamento jurídico execute no ano de 2008 a usucapião de terreno na lua. O exemplo é extremamente exagerado, entretanto ressalta bem a idéia de impossibilidade. Atender o requisito possibilidade é importante, porquanto as pessoas somente são capazes de perseguir aquelas metas que acreditam ser atingíveis.

Relevante – a relevância significa que o objetivo precisa focar algo que exige esforço para ser atingido, sob pena de privilegiar-se um desempenho medíocre da área jurídica que teria muito mais a contribuir para a empresa. Por exemplo, estabelecer o objetivo de arquivar apenas 20 demandas de direito do consumidor em 2008, quando a área jurídica está com 5.000 processos da referida espécie. Fazer 20 arquivamentos durante um ano, quando a meta é reduzir as demandas, via acordo, não demanda esforço relevante, bem como é medíocre. A relevância também serve para estabelecer um marco claro para ser atingido, tal como exigir o arquivamento de 2.500 ações. Caso esse marco não fosse estabelecido, talvez a área jurídica tivesse ficado contente com o arquivamento de 1.500 ações, sendo que possui energia para chegar aos 2.500 arquivamentos.

Temporal – temporal indica que o objetivo precisa de prazo certo para sua realização, sob pena de não ser cumprido. Os diversos acontecimentos, urgências e dificuldades do dia-a-dia tendem a afastar o cumprimento de metas sem prazo definido. O exemplo de objetivo SMART, que falamos acima, fixa o ano de 2008 como prazo certo e, para facilitar sua execução, podemos fragmentá-lo em pedaços menores como 40 arquivamentos mensais, 10 arquivamentos semanais, 2 arquivamentos diários. Nessa fragmentação incluímos os requisitos temporal e mensurável.

Caso seu departamento jurídico nunca tenha trabalhado com objetivos pré-estabelecidos, é interessante iniciar com um número pequeno de objetivos SMART durante o período de um ano. Particularmente, para aqueles que nunca tiveram objetivos em seu departamento, um objetivo SMART anual já é algo relevante. Após o cumprimento de um objetivo, as pessoas do departamento jurídico sentirão sua capacidade de superar desafios e atingir sucesso de forma que, gradualmente, ousarão com a criação de mais objetivos para os próximos anos.

Para implementar seus objetivos com sucesso, escreva-os, comprometa-se com eles e cumpra-os conforme estabelecidos, sob pena de, futuramente, ninguém levar em consideração aquilo que foi determinado e reinar um ambiente de descrença e derrotismo nos advogados quanto à capacidade da área jurídica de tornar-se exemplo de gestão profissional para a empresa e o mercado.

Por fim, ter objetivos e atingi-los passa, necessariamente, por uma mudança comportamental, isto significa que você precisa mudar aquilo que faz no seu dia-a-dia, ou seja, objetivos vão obrigá-lo a mudar sua rotina e, portanto, será necessário alguns sacrifícios pessoais para atingir um desempenho invejável e um diferencial competitivo de longo prazo para seu departamento jurídico. Em síntese, resultados melhores exigem um comportamento diferente daquele que é praticado hoje.

"Requisões de Propostas" devem mencionar horas-trabalhas ao invés do valor de honorários?

No processo de licitação de escritórios de advocacia conduzido pelos departamentos jurídicos, apresentei neste blog a ferramenta de “Requisição de Proposta” (RDP) e algumas formas de estruturá-la de maneira eficiente para atingir-se a melhor contratação do ponto de vista custo-benefício. Ainda tratando do tema de estruturação da RDP, encontrei uma prática norte-americana para evitar a precificação de honorários, por parte dos escritórios licitantes, baseada na capacidade econômico-financeira do departamento jurídico. (Veja o post Use hours of lawyer work, not amounts paid, when competitively bidding work)

A prática constitui em apresentar as horas estimadas para realização do trabalho jurídico objeto de licitação, ao invés de indicar o valor estimado de honorários que serão pagos pela execução dos serviços. Vamos explicar a referida prática e elencar algumas razões para dar suporte a ela.

Quando a área jurídica apresenta o tipo e o volume de trabalho jurídico que pretende terceirizar no processo licitatório de escritórios, existe uma tendência de antecipar o preço que pagou por esses serviços no passado ou referir o quanto pretende pagar por estes serviços no futuro. Assim, quando um departamento jurídico estima em sua RDP, por exemplo, o valor de R$ 800.000,00 por ano para a terceirização de um contencioso de massa, os escritórios de advocacia licitantes apresentarão uma proposta de honorários que não se afasta muito da quantia ora citada, o que pode impedir a existência de propostas mais favoráveis à área jurídica.

No intuito de evitar que os escritórios de advocacia tomem como lastro de suas propostas o valor indicado pelo departamento jurídico, é interessante que este converta o montante de honorários advocatícios gastos com o serviço objeto de licitação em hora-trabalhada de advogado. Para encontrar esse número de horas-trabalhadas, a área jurídica pode lançar mão do valor aproximado da hora-trabalhada cobrada para prestar a espécie de serviço jurídico licitado. Auferido um denominador comum de hora-trabalhada, é possível dividir o total de despesas incorridas com o serviço licitado pelo valor de sua hora-trabalhada para efeito de obterem-se as horas totais suficientes para executar o trabalho jurídico explicitado no processo de licitação. Nesse caso, estamos pressupondo que o departamento jurídico já tenha uma idéia de quanto ele gasta ou já gastou na execução dos serviços jurídicos objeto de licitação.

Posteriormente, ao apresentar na RDP o número de horas-trabalhadas necessárias para executar o serviço licitado, os escritórios de advocacia que possuírem os menores valores de hora-trabalhada submeterão, via de conseqüência, as propostas de menor valor de honorários. A vantagem nessa situação é que os honorários advocatícios são fixados conforme a realidade econômico-finaceira do escritório licitante e não dos departamentos jurídicos.

Em que pese o método ser uma forma de tornar o montante de honorários cobrados mais justo, pois estes não estarão baseados naquilo que a empresa e sua área jurídica podem pagar, é preciso ter cautela na aplicação da técnica ora discorrida, pois ela é usada no mercado norte-americano, que figura em um modelo de advocacia quase exclusivamente de cobrança de honorários por hora-trabalhada. Na realidade brasileira, é comum inexistir cobrança via hora-trabalhada, o que de certa forma poderá prejudicar eventual RDP com apresentação da mensuração das horas necessárias à execução do serviço licitado. Portanto, é imprescindível uma avaliação caso-a-caso sobre a prática ora mencionada, a fim de validar sua utilização ou adaptá-la corretamente à sistemática de cobrança de honorários brasileira que foca arranjos contratuais de honorários baseados em percentuais, partido, proveito econômico, etc.