Qual a melhor solução para reduzir os custos do contencioso?

Li o artigo Avoid Quick Fixes and Control the True Cost of Litigation sobre redução custos do contencioso. O texto é interessante, pois aponta idéias de longo prazo para evitar o aumento de custos com litígios.

Principais idéias do artigo:

Erros apontados pelo artigo no controle dos custos do contencioso:

- Reduzir os custos simplesmente por meio de corte no orçamento destinado ao contencioso, o que, segundo o artigo, embora reduza rápida e repentinamente os custos, acarreta ganhos meramente ilusórios. (Situação muito comum nas situação de tomada de preço, em que um grande volume de processos é redirecionado de um escritório para outro com uma decisão meramente baseada no baixo preço dos serviços);
- Estabelecer prazos para o encerramento dos casos ou para a tramitação do processo por parte dos advogados. (Situação que, conforme o artigo, gera acordos com valores maiores e um maior número de ações contra a empresa).

Acertos apontados pelo artigo para redução e controle dos custos com contencioso:

- Calcular o custo real de contencioso (CRC) da companhia;
- Exigir informações mensais do gerente de contencioso para o relatório de CRC;
- Pagar antes os advogados da companhia e não os advogados da parte reclamante (aqui no sentido de litigar cada vez mais ao invés de fazer acordos);
- Utilizar advogados com experiência de contencioso;
- Fazer a teoria e a estratégia de contencioso ser parte da filosofia e da estratégia corporativas.

A fim de fomentar o estudo da questão, cito o “case” da Katoen Natie do Diretor Jurídico Pedro Villa, que, ao invés de adotar uma medida de acordos e tramitações rápidas das questões trabalhistas, criou uma equipe de advocacia especializada em advocacia trabalhista combativa, o que foi um dos motivos geradores da redução dos custos da empresa com questões trabalhistas. Ver o inteiro teor do caso no link publicado neste blog: Aula Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico

Boa Notícia? CEO do Google, Eric Schmidt, recomenda possuir um número grande de advogados

Em entrevista a Mckinsey Quarterly, 2009, n.º 1, fl. 146, o CEO do Google, Eric Schmidt, quando indagado sobre os perigos que ele prevê com a continuidade do desenvolvimento da Internet respondeu: “O mais importante nessas situações é possuir um grande número de advogados. A razão disto é que as leis tornaram-se tão complicadas que, para operar globalmente, toda grande corporação que eu tenho conhecimento, tem de possuir um advogado que entende de Direito Brasileiro, outro que entenda de Direito Turco e um que entenda a Corte Européia. No caso de informação e, em particular informação cultural, há uma diferença generalizada naquilo que é legal e não legal. A Internet demonstra que as pessoas estão sujeitas às leis locais.”

A resposta do CEO do Google demonstra que, apesar da globalização, o mundo não é tão plano quanto parece. As empresas precisam de advogados especialistas nas leis locais de cada Estado soberano, pois estas derivam dos valores e da cultura locais, sem, necessariamente, possuir semelhança com os valores e a cultura do Estado de origem das grandes corporações. Atualmente, prega-se nos Departamentos Jurídicos a redução dos custos, entretanto, na linha de pensamento do CEO do Google, para expandir a empresa é necessário possuir “um grande número de advogados”. A questão é: a viabilização do processo de internacionalização da companhia, passa, necessariamente, pelo aumento do número de advogados? Eventual aumento precisaria ser de advogados internos ou externos para conduzir o processo de expansão internacional?

(Texto original: “The most important thing in these situations is to have a large number of lawyers. The reason is that the laws have become so complicated that, to operate globally, every large corporation I know of has to have a lawyer who understands Brazilian law, one who understands Turkish law, and one who understands the European court. In the case of information, and in particular cultural information, there are widespread differences in what's legal and what's not. The Internet [response is] that people are subject to the local laws.")
Fonte: http://www.lawdepartmentmanagementblog.com/law_department_management/2009/02/have-a-large-number-of-lawyers-eric-schmidt-ceo-of-google.html

Tendências dos Departamentos Jurídicos

No dia 11/07/08, o advogado Maurício Camargo, Gerente Jurídico Sara Lee no Brasil, ministrou uma excelente aula sobre “Critérios de Contratação e Gestão de Escritórios Terceirizados”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia.

Durante a exposição, foram destacadas as tendências dos departamentos jurídicos: 1) cada vez mais necessidade de respeito ao orçamento; 2) aumento da expectativa de redução de custos versus aumento do volume de trabalho; 3) aumento das despesas com honorários, forçando a concentração de trabalho internamente e a revisão dos contratos com fornecedores (advogados externos, assistentes técnicos, etc); 4) cada vez mais restrições à adição de staff e à contratação de trabalho jurídico externo; 5) aumento do foco em Compliance e Governança Corporativa entre os advogados internos que, antigamente, estavam restritos à consultoria e aos litígios.

Aula Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico

No dia 27/06/08, o advogado Pedro Villa, Diretor Jurídico do Departamento Jurídico da Katoen Natie, ministrou uma excelente aula sobre “Implantação de Sistemas, Treinamento, Integração, Compartilhamento e Indicadores do Departamento Jurídico”, no curso Gestão Estratégica de Departamentos Jurídicos e de Escritórios de Advocacia.

O desafio do Diretor Jurídico Pedro Villa começou com a necessidade de demonstrar, para toda multinacional Katoen Natie, que o jurídico agrega valor ao negócio da companhia, porquanto apenas as unidades de negócio brasileiras possuem jurídico interno.

A fim de proporcionar segurança jurídica e reduzir os custos da operação da Katoen Natie no Brasil, o departamento jurídico adotou e criou ferramentas de gestão empresarial que não só justificaram a necessidade de um jurídico interno como também tornaram viável a operação da Katoen Natie em solo brasileiro. Aliás, a viabilização da operação no Brasil é o resultado mais curioso de todo o processo de profissionalização da gestão da área jurídica, pois, ao invés de mero centro de custos, o jurídico profissionalizado foi capaz de gerar e sustentar os novos negócios da multinacional Katoen Natie no Brasil.

O palestrante destacou em sua apresentação a implantação na área jurídica de sistema customizado que possibilitou armazenar e gerar informações estratégicas para o desempenho de toda a companhia. Assim, a gestão, via sistema, de processos, contratos e assuntos corporativos relevantes, permitiu a gestão do conhecimento e a execução de diversas ações descritas nos próximos parágrafos.

Para os contratos da companhia, foi possível criar um histórico da evolução das relações contratuais, habilitando a prevenção e a previsão, por parte dos advogados internos, dos custos jurídicos decorrentes das relações negociais da companhia. Quanto às questões trabalhistas, o jurídico tornou-se apto a provisionar, com cada vez mais precisão, os gastos da companhia com contencioso trabalhista, pois a mencionada área utiliza sua experiência passada (= registro histórico) armazenada em seu software para aferir quanto, normalmente, é despendido com determinados tipos de demandas trabalhistas.

Especial destaque pode ser dado ao excelente ciclo de aprendizado do departamento jurídico da Katoen Natie, pois quanto mais os advogados vivenciam a realidade da empresa e seus problemas, mais eles geram soluções e informações que constroem o conhecimento jurídico específico para a operação da companhia. Isto significa que o departamento está cada vez mais inteligente com o passar dos anos ao desenvolver um grande banco de dados que poderá ser aproveitado por novos advogados que venham a integrar o jurídico no futuro.

Os benefícios dessa gestão do conhecimento podem ser percebidos, por exemplo, na capacidade atual do jurídico demonstrar, numericamente, que o custo de manter uma equipe interna de advogados de contencioso trabalhista é menor do que terceirizá-la em um escritório de advocacia. Como isto é possível? A área jurídica montou e desenvolveu uma equipe de advogados internos especializada no contencioso de Direito Trabalhista Katoen Natie, que produz uma série de idéias e indicadores para aplicação de medidas preventivas, resultando em ganhos de qualidade, eficiência e menor custo. Como esses ganhos são possíveis? Uma equipe interna, por ser especializada, elimina a grande maioria dos problemas trabalhistas através da atuação preventiva, pois o departamento jurídico consegue mapear, com a ajuda de seu sistema, os problemas jurídicos enfrentados em cada região do território brasileiro e decidir quais as melhores práticas preventivas aplicáveis às especificidades culturais de cada local. Por exemplo, se uma unidade de negócios da companhia gera uma quantidade elevada de problemas de dano moral na esfera trabalhista, ministram-se treinamentos aos gestores de como eles devem tratar os funcionários, esclarecendo a todos o que podem e o que não podem fazer no ambiente de trabalho. Outro caso que pode ser citado, é a constatação de eventual aumento das demandas por horas extras, o que conduz à necessidade de adoção de medidas tanto operacionais como de esclarecimento dos funcionários, a fim de reduzir a realização de horas extras. Assim, o jurídico gera informações estratégicas não apenas para sua própria atuação, mas também para as tomadas de decisões de outras áreas da empresa.

Com o grau de especialização obtido pela equipe interna no contencioso trabalhista, aos litígios judiciais restam poucos fundamentos jurídicos de procedência, dificultando o ingresso das reclamatórias trabalhistas. Ademais, ajuizar reclamatórias trabalhistas significa enfrentar advogados com alta especialização em contencioso trabalhista Katoen Natie por um longo período, pois as vantagens competitivas da especialização tornaram mais barato à companhia a seguinte política de contencioso: após o ajuizamento da reclamatória trabalhista há um custo menor em levar a contenda até a última instância do que utilizar o acordo judicial, pois os indicadores demonstraram que a discussão judicial reduz a condenação em valores não atingidos através de acordos. Conforme já ressaltado, como a atuação preventiva é muito bem feita, há o ingresso na via judicial de demandas desarrazoadas e que enfrentam advogados corporativos bem preparados. Enfim, toda a estrutura preventiva combinada com a estratégia de contencioso resultou em custos decrescentes do passivo trabalhista.

O case do jurídico da Katoen Natie rompeu alguns paradigmas: 1) o jurídico é centro de custos – o jurídico viabilizou a operação da multinacional no Brasil; 2) a terceirização reduz custos – a equipe interna especializada em contencioso trabalhista Katoen Natie possui custos mais competitivos do que terceirizá-la; 3) a política de acordos é sempre a melhor solução – após o ingresso da reclamatória trabalhista, os acordos são mais onerosos para a companhia Katoen Natie.

Lei de Pareto: 80% da Despesa Jurídica Provém de 20% dos Problemas?

A Lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20, afirma que, para muitos fenômenos, 80% das conseqüências provêm de 20% das suas causas. Em um escritório de advocacia, por exemplo, isto significa dizer que 80% dos lucros originam-se de 20% da carteira de clientes.

Encontrei uma referência sobre o assunto no post Pareto’s law as applied to timekeepers on a matter or for a client:

A commonplace holds that, roughly speaking, 25 percent or fewer of a law department’s law firm’s account for 75 percent or more of all its billings. Likewise, 25 percent or fewer of a department’s matters account for 75 percent or more of its spending on external counsel during a year.

Parafraseando a citação acima, com uma visão de Lei de Pareto, pode-se sugerir que 20% dos escritórios contratados respondem por 80% da despesa do departamento jurídico e que 20% dos problemas jurídicos da companhia correspondem a 80% da despesa com assessoria externa durante um ano.

Qual a utilidade prática da constatação do princípio 80-20? O maior esforço do departamento jurídico, para redução de despesas, pode ser concentrado no índice de 20% referido no parágrafo acima.

Como pode ser realizado o esforço de redução de despesa? Podemos sugerir algumas ideias:

1) Diluir os 80% da despesa derivada de 20% dos escritórios externos, quando possível, entre um maior número de escritórios de advocacia, a fim de aumentar o número de prestadores de serviços, o que eleva a probabilidade de negociação de honorários mais favoráveis para o departamento jurídico;

2) Se 80% da despesa está em 20% dos problemas enfrentados pelo departamento jurídico, pode ser mais econômico tratar os 20% dos problemas no próprio departamento jurídico ao invés de delegá-los aos terceirizados;

3) Criar um programa de solução, via negociação, de 20% dos problemas que mais absorvem a verba do departamento jurídico.

A presente postagem é apenas uma digressão sobre a Lei de Pareto e, portanto, não está baseada em dados fáticos, casos concretos ou pesquisas. Assim, cada departamento jurídico precisará se debruçar sobre seus orçamentos no intuito de descobrir, efetivamente, se o princípio dos 80-20 é aplicável a sua realidade e decidir qual a melhor política para redução de seus custos: terceirizar, realizar internamente, diluir entre um número maior de escritórios, implementar uma política de negociação, etc.

Mapeamento do Risco Judicial e Provisionamento

A área jurídica sofre cobrança contínua da diretoria e do departamento financeiro para estimar com precisão o passivo judicial da empresa. Esta precisa realizar o provisionamento dos gastos futuros com as demandas judiciais, visto que gastos inesperados podem causar prejuízos incomensuráveis, tal como a perda da capacidade de investimento ou a inadimplência frente aos fornecedores. Como fazer um provisionamento realista frente as incertezas dos julgamentos judiciais?

O advogado Antonio Ricardo Corrêa, Diretor Jurídico da Carvalho Hosken S/A Engenharia e Construções, adota uma política de mapeamento do risco judicial brasileiro em seu departamento. A técnica consiste em avaliar o entendimento dos magistrados, a fim de compreender como cada um deles decide sobre os assuntos relevantes para o setor da construção civil. Ao conhecer o entendimento de cada julgador sobre as matérias jurídicas que envolvem o negócio da construção civil, a área jurídica consegue, com a ajuda de um matemático, realizar um provisionamento preciso do passivo judicial da empresa. Assim, é possível avaliar os riscos e as tendências do passivo judicial da empresa, a fim de implementar estratégias especificas de solução ou mitigação de danos. (fonte: palestra “Como alcançar melhoria contínua nos procedimentos contenciosos por meio dos indicadores?”, evento de 15/05/08, em São Paulo, Seminário Internews Construção e Implantação de Indicadores de Desempenho no Departamento Jurídico)

Executar por conta própria ou terceirizar os serviços jurídicos?

Realizar o trabalho jurídico na própria empresa ou terceirizá-lo é uma decisão estratégica crucial para um departamento jurídico, uma vez que os resultados da mencionada decisão exercem impacto direto sobre a estrutura de custos e a produtividade da área jurídica.

A decisão do local da execução do serviço jurídico requer no mínimo duas perguntas: quais serviços são estratégicos e precisam ficar dentro do departamento jurídico? Quais serviços são commodities jurídicas?

Conquanto inexista uma fórmula genérica para afirmar, categoricamente, o que deve ser terceirizado ou não, quando a área jurídica reconhece quais serviços caracterizam-se como commodity jurídica (como identificar commodity jurídica?) e executa-os por algum tempo, é possível decidir onde e como tais serviços jurídicos podem ser realizados.

Uma alternativa pode ser treinar os clientes internos e municiá-los com as ferramentas necessárias para lidar com as questões jurídicas commoditizadas conforme estas surgem, reservando o aconselhamento jurídico dos advogados internos tão-somente para situações excepcionais. Por exemplo, nas negociações de rotina da empresa, pode haver padronização das contratações, a fim de que os próprios departamentos elaborem os contratos a partir de um modelo contratual previamente definido pelo departamento jurídico. Essa atitude pode desengessar a companhia das demoradas análises da área jurídica, sem grades riscos, porquanto a commodity jurídica é um serviços que envolve quantias pouco expressivas. Logo, o ganho de agilidade e a redução de custo gerado por meio do procedimento de delegar a execução do trabalho commoditizado superam eventuais prejuízos que possam emergir de futuras demandas jurídicas.

Outra alternativa para o serviço commoditizado é reuni-lo e delegá-lo para um ou mais escritórios de advocacia após a realização de uma tomada de preços através de requisição de propostas. Este procedimento de terceirização com requisição de proposta permite que a área jurídica selecione escritórios de advocacia com o perfil adequado para atender a demanda de execução de serviços commoditizadas com qualidade e preço justo.

Enfim, identificadas as commodities jurídicas, cabe ao departamento jurídico analisar qual a melhor maneira de lidar com elas: execução por conta própria ou terceirização.

Os grandes escritórios estão em extinção?

Faz alguns meses, li o post do Diretor Jurídico Mike Dillon, The Way of The Mastodon, no qual ele coloca em cheque o modelo de escritório de advocacia fullservice e a contratação, por parte dos Departamentos Jurídicos, de grandes bancas de advocacia.

Segundo o autor, embora as empresas necessitem de advogados especializados, a maneira como as empresas identificam e conectam-se com esses profissionais está mudando rapidamente. Isto causará uma mudança no modelo de fornecimento dos serviços jurídicos chamado de escritório de advocacia.

O primeiro questionamento realizado no texto é o seguinte: qual a função de um escritório de advocacia? Dillon entende que a função precípua está em agregar expertise jurídica especializada, ou seja, a premissa do modelo “escritório de advocacia” é combinar múltiplas disciplinas jurídicas no intuito de criar um único local onde os clientes e prospectos podem ter acesso a todo e qualquer tipo de serviço jurídico. Esse modelo pode fazer sentido em uma rápida análise, pois, se você é alguém com um problema jurídico, não é eficiente ou efetivo procurar identificar um advogado específico com a especialidade e a habilidade técnico-jurídica que você busca. Para encontrar o advogado desejado de maneira mais fácil e rápida, basta dirigir-se a um escritório de advocacia e confiar que este o encaminhará para o advogado apropriado para resolver seu problema.

O problema, segundo Dillon, está no fato de que o modelo de negócio “escritório de advocacia” baseia-se no crescimento para manter a lucratividade ao invés de focar os ganhos de eficiência. Assim, os escritórios de advocacia precisam integrar cada vez mais advogados ao seu quadro de pessoal para manter o crescimento, o que representa aumento de custos.

O referido modelo contraria os desejos dos clientes por eficiência, ou seja, serviços melhores por custos menores.

Faço uma tradução livre de parte do post ora comentado:

“A Internet está mudando o modelo de negócio. Está se tornando cada vez mais fácil trazer a função agregadora dos escritórios de advocacia para dentro da área jurídica da empresa. Para encontrar um advogado em uma área especializada, eu não preciso me dirigir a um grande escritório de advocacia. Ao invés disto, eu posso enviar um e-mail para minha rede de contatos de outros advogados de departamento jurídico ou às associações de profissionais como a ACC para conseguir as referências dos advogados com as especialidades procuradas. Além disso, ao proceder dessa maneira, eu tenho um verdadeiro feedback do consumidor que é mais objetivo do que aquele recebido de um escritório de advocacia. Existe hoje uma proliferação de materiais disponíveis na Internet, tais como comentários jurídicos, artigos e opiniões jurídicas que também fornecem informações sobre advogados.

O resultado é que cada vez mais nós estamos habilitados a identificar e a conectar, diretamente, o talento jurídico procurado.”

O diretor jurídico exemplifica o caso de seu departamento jurídico que contratou um escritório de advocacia pequeno para as demandas trabalhistas de sua empresa, pois este é focado apenas em direito do trabalho, é muito bom no que faz, entende o negócio da empresa, traz excelentes resultados e é muito eficiente em custos. O referido escritório não possui o excesso representado pelos advogados que dão suporte a outras áreas de atuação, tal como ocorre com os grandes escritórios baseados no modelo de negócio função agregadora de advogados e crescimento.

O post conclui que o modelo atual de escritório de advocacia, que direciona sua lucratividade para o crescimento em escala e aumento do valor da hora-trabalhada, em breve estará acabado. Os escritórios que sobreviverão e prosperarão são aqueles que reconhecem essa mudança e focam em manter seus lucros através da eficiência.

Dillon encerra seu post com as seguintes palavras:

“Nós recentemente selecionamos um pequeno número de escritórios de advocacia para sustentar-nos como “parceiros preferidos” durante o próximo ano fiscal. Nós acreditamos que esses escritórios entenderam isto e são receptivos a olhar novas maneiras de reduzir as suas (e a nossa) estrutura de custos. Tenho esperança que mais escritórios abracem esta mudança, se eles não o fizerem, eu temo que seguirão o mesmo caminho do mastodonte.”

Depois de todas essas observações, podemos observar que a contratação de escritórios de advocacia e sua gestão, por parte do departamento jurídico, devem levar em conta um modelo de eficiência (= serviços melhores por custos menores e entregues no tempo certo). Assim, cabe à área jurídica designar alguém para, por exemplo, revisar as faturas de cobrança dos escritórios de advocacia, a fim de verificar a existência de ineficiências ligadas às questões de reembolso de despesas e de faturamento excessivo de horas-trabalhadas em atividades simples. A pergunta que deve ser feita é a seguinte: quais despesas e horas-trabalhadas foram e são realmente necessárias?

Por fim, o próprio departamento jurídico também deve adotar essa tríade de eficiência (melhor, mais rápido e mais barato) na sua gestão interna no intuito de enxugar sua estrutura de custos. Voltaremos a tratar do tema eficiência futuramente neste blog.

Concentração Inteligente da Despesa

Seguindo a análise do controle de custos do departamento jurídico e da gestão da assessoria jurídica externa, via redução de escritórios de advocacia prestadores de serviços, é preciso examinar outro viés: concentração de despesas.

Diferente da concentração de serviços em poucos escritórios de advocacia, a concentração de despesas em determinados escritórios de advocacia, se utilizada de maneira inteligente, pode fazer mais sentido do que a simples redução do número de assessorias externas realizada pelo departamento jurídico, no intuito de controlar seus custos e gerir de maneira mais eficiente seus prestadores de serviços.

Argumento interessante, retirado do texto Put Eggs in One Basket, está no fato de que quando a despesa do departamento jurídico representa uma porção significativa da receita de um escritório de advocacia, este dispensará ao departamento maior qualidade de serviços e melhor atendimento. Isto se explica devido ao maior risco econômico-financeiro suportado pela banca de advocacia que possui parte significativa de sua receita na mão de um cliente específico. Por motivos racionais ou instintivos, os clientes que pagam mais e geram maior resultado recebem maior atenção e dedicação (= hora-trabalhada) dos advogados externos, pois ninguém, em sã consciência, gosta de perder clientes lucrativos por desídia no bom atendimento ou na qualidade dos serviços jurídicos prestados.

Ademais, é preciso visualizar a desvantagem daquela empresa que figura em pequena parte do faturamento de um escritório: o poder de barganha pode ser reduzido em relação à negociação de honorários e ao recebimento de benefícios agregados aos serviços, ocorrendo um natural aumento de custos. Assim, na decisão de contratação de poucos escritórios de advocacia, o diretor jurídico e sua equipe devem avaliar o grau de importância econômico-financeira que sua empresa representa para os escritórios contratados, a fim de elidir ineficiências e reduzir custos através da negociação de honorários e do aumento de benefícios, tais como relatórios mais customizados e faturas enviadas na melhor forma e data para o departamento jurídico e financeiro.

O departamento jurídico, ao observar a importância da concentração de sua receita para um determinado escritório de advocacia, pode utilizar essa relevância para alinhar a assessoria jurídica externa com o cumprimento das metas da área jurídica. Nesse sentido, é possível direcionar maior quantidade de receita e de serviços aquela banca que esteja adequada ao perfil e à política do departamento jurídico para efeito de engajá-la no processo de cumprimento das metas da área jurídica.

O departamento jurídico inteligente utiliza a concentração de despesa para tencionar, em seu favor, a negociação de honorários, o bom atendimento e a qualidade de serviços jurídicos. Obter a atenção jurídica desejada pode estar na reordenação da despesa por meio da concentração inteligente da receita em alguns escritórios. Portanto, entender a estrutura de custos do departamento jurídico e sua distribuição entre a assessoria jurídica externa é requisito essencial para uma decisão gerencial que pretenda alinhar os escritórios de advocacia com os objetivos da área jurídica, inclusive aqueles ligados à redução de custos.

Riscos da redução da quantidade de escritórios de advocacia contratados

Ao mencionar as razões contrárias à redução, por parte do departamento jurídico, do número de escritórios de advocacia contratados, no post Custos de Transação com a Assessoria Jurídica Externa, procurei elucidar a necessidade de uma avaliação objetiva da realidade fática vivenciada pela área jurídica das empresas antes da tomada de decisão de convergência. O referido post concluiu que algumas vezes a redução do número de escritórios de advocacia pode representar maior gasto para o departamento jurídico ao invés de propriamente redução de custos.

Analisando com maior profundidade o artigo Put Eggs in One Basket, do autor Rees W. Morrison, constatei mais um fundamento a ser considerado pelo diretor jurídico quando este realizar a avaliação prévia de redução do número de escritórios de advocacia subordinados ao seu departamento, no intuito de reduzir custos. Abaixo discorro sobre o aludido fundamento.

Adotar uma política de convergência no departamento jurídico significa, freqüentemente, a contratação de escritórios de maior porte, pois estes, por sua variedade de serviços oferecidos, estão habilitados a executar o trabalho com um elevado número de casos, com diferentes matérias jurídicas. Na realidade norte-americana, que, geralmente, influencia a realidade brasileira, o preço da verba honorária dos megaescritórios é maior do que aqueles praticados por escritórios de menor porte. Assim, o valor de honorários de um megaescritório, mesmo com um percentual de desconto, pode representar pagamento de maior verba honorária do que aquela cobrada, sem desconto, por um escritório de médio porte. Exemplifico a situação: o megaescritório cobra R$ 10.000,00 a execução de um determinado serviço e concede um desconto de 10%, o que perfaz R$ 9.000,00 de verba honorária final, contudo um escritório de médio porte realiza o mesmo serviço por R$ 9.000,00 e é igualmente capaz de conceder um desconto de 10%, o que perfaz R$ 8.100,00. Portanto, a pulverização dos serviços jurídicos em um maior número de escritórios de advocacia, em determinadas situações, pode não representar aumento de custos, mas a redução destes.

A situação acima exemplificada, aos olhos dos mais conservadores poderia representar aviltamento da advocacia, mas para aqueles que possuem uma visão empresarial e financeira, a diferença de preço pode ser explicada devido a uma menor estrutura de custos do escritório de médio porte em relação àquela dos megaescritórios. Assim, contratar escritórios de advocacia com estruturas mais enxutas significa honorários reduzidos para realização de um serviço jurídico de mesma perfeição técnica daquele realizado por um megaescritório. A concentração de serviços em um número limitado de bancas de advocacia pode aumentar custos, pois a análise que deve ser feita está em quanto a estrutura de custos do escritório contratado impacta no preço final dos honorários cobrados.

A visão do diretor jurídico deve concentrar-se no fato de que a contratação de serviços jurídicos, geralmente, representa o custeio de toda a estrutura do escritório contratado, inclusive daquelas áreas jurídicas e administrativas não utilizadas pelo departamento jurídico. Logo, quanto mais inchada a estrutura jurídico-administrativa de um escritório, maior a probabilidade da área jurídica da empresa estar pagando pela manutenção de serviços não utilizados, ou seja, está custeando a ociosidade alheia.

Visualização dos gastos com a assessoria externa

Ao tratar sobre controle de custos da área jurídica no post “O que é convergência” mencionei alguns estudos que estou realizando para facilitar a decisão de convergência do departamento jurídico. Assim, selecionei uma prática de gestão que consiste na criação de um mapa para visualização tanto da freqüência de utilização de escritórios externos como da distribuição de despesa da áreaa jurídica da empresa entre esses escritórios.

O método que segue foi estudado no texto “Law Department Management – The Money Flow: Analying Spending Data on Outside Counsel” de autoria de Rees W. Morrison.

A prática consiste em criar um mapa de escritórios de advocacia no Excel, a fim de visualizar a freqüência de utilização, por parte do departamento jurídico, de suas principais bancas de advocacia e enxergar como foram realizados os gastos com o jurídico externo durante os últimos três anos. Por que realizar tal verificação? Compreender a freqüência com que se utiliza certos escritórios de advocacia e como a despesa do jurídico interno é distribuída, facilita a renegociação de honorários mais favoráveis ou a redução de gastos.

Para explicar o mapa em modelo Excel, usarei uma tradução livre do texto anteriormente citado: “identifique os 15 escritórios nos quais seu departamento mais gastou em cada um dos últimos três anos. Liste estes escritórios, um em cada linha, por ordem alfabética, e os valores gastos com eles durante o primeiro ano. Depois faça o mesmo procedimento nas duas colunas da direita para representar o segundo ano e o mesmo nas próximas duas colunas para representar o último ano. No Excel, use o recurso de preenchimento para colorir o plano de fundo das células dos 10 escritórios que representam os maiores gastos. Um ou dois escritórios terão ficado entre os 10 de maior gasto nos últimos três anos. Outras bancas ficarão entre as 10 de maior gasto em apenas dois anos e assim por diante”.

Para departamentos jurídicos, que trabalham com um número menor do que 10 escritórios, a sugestão é usar o critério de colorir os 5 ou 3 escritórios que mais representaram gastos em cada ano.

De posse do mapa de visualização dos escritórios é fácil enxergar a regularidade com que o departamento jurídico utiliza suas principais bancas de advocacia, bem como visualizar a distribuição dos gatos do departamento com assessoria externa. Conquanto renegociar honorários com a assessoria jurídica externa comporte a necessidade de análises mais profundas da relação econômica entre jurídico interno e assessoria externa, o singelo procedimento acima descrito já gera fundamento econômico e mensurável para embasar a renegociação de honorários com os escritórios de advocacia.

Ademais, o ranqueamento, via mapa de visualização, de escritórios externos que representam a maior despesa da empresa, foca a investigação nas causas geradoras das maiores despesas, as quais, uma vez identificadas, podem ser sanadas ou gerenciadas a partir de métodos que, por exemplo, atenuem o fluxo burocrático interno de cobrança, revisão e pagamento de honorários. Podems citar métodos como a exigência de informatização das bancas mais bem pagas para facilitar e baratear o fluxo burocrático “cobrança-revisão-pagamento” ou a escolha de um determinado advogado para gerenciar e fiscalizar de perto algumas espécies de despesas presentes nas maiores faturas constatadas por intermédio do mapa de visualização.

Na posse desses dados e com outros levantamentos analíticos, que descreverei em breve neste blog, será possível obter os subsídios para a maior segurança nas tomadas de decisões referentes ao controle e ao corte de despesas com os escritórios externos.

O que é convergência?

Já faz algum tempo que a regra nas empresas tornou-se a seguinte: “fazer melhor, mais rápido e mais barato”. Em conseqüência disso, os próprios departamentos jurídicos sofrem, diretamente, a imposição desse regramento de mercado, o que gera uma brutal pressão por redução de custos em seus orçamentos. Contudo, a mera redução de gastos da área jurídica não é suficiente, pois é necessário manter a “melhor” e a “mais rápida” prestação dos serviços jurídicos aos clientes internos, ou seja, fazer mais com menos. Eu diria, portanto, que há um grande desafio a ser vencido pelos departamentos jurídicos brasileiros na busca do alinhamento da sua gestão à regra de competição acima referida.

Ao estudar um pouco sobre o tema, encontrei o primeiro conceito essencial a ser compreendido e aprendido pelos diretores jurídicos e sua equipe: convergência. Mas o que significa exatamente isto? Convergência trata-se da redução, por parte do departamento jurídico, do número de escritórios prestadores de serviços, a fim de manter somente aqueles de valor estratégico para o bom andamento das questões jurídicas da empresa. Isto significa manter o mínimo essencial de escritórios de advocacia para reduzir as despesas da área jurídica da empresa com o aumento da qualidade do serviço jurídico prestado tanto pelo próprio departamento jurídico como pelas bancas de advocacia a ele submetidas.

Da convergência devem decorrer algumas vantagens, como a própria negociação de honorários mais favoráveis, porquanto concentrar gastos e serviços em um menor número de escritórios pode gerar os chamados ganhos com economia de escala. Isto significa que quanto mais um escritório de advocacia recebe serviços de um único departamento jurídico, maior a probabilidade de repetição e de padronização do trabalho executado que pode gerar ganhos de eficiência à banca contratada e, conseqüentemente, reduzir significativamente os custos envolvidos na prestação do serviço jurídico.

Ademais, a redução dos prestadores de serviço também facilita a gestão dos escritórios externos por parte do departamento jurídico, pois é possível: 1) aprofundar relacionamento com a assessoria jurídica externa; 2) padronizar as rotinas de revisão de cobrança de honorários; 3) diminuir o número de reuniões e contatos necessários ao bom andamento do trabalho; e 4) desenvolver escritórios com melhor conhecimento do negócio da empresa.

Implementar com sucesso um projeto de convergência passa, necessariamente, pelo desenvolvimento de uma mentalidade e de um comportamento interno de convergência. Isto requer a manutenção de registros financeiros, não financeiros e dados precisos sobre o trabalho dos escritórios externos. Buscar, gerar e arquivar tais informações deve ser um hábito interno do departamento jurídico, pois sua utilização será vital tanto para uma precisa tomada de decisão referente ao enxugamento do número de prestadores de serviços externos como para justificar a dispensa destes ao comando interno da empresa e aos próprios escritórios dispensados.

Enfim, a atitude de convergência significa aplicar o conceito do “melhor, mais rápido e mais barato” no dia-a-dia do departamento jurídico, ou seja, os advogados internos devem pensar e executar o comportamento de qualidade e eficiência em sua rotina diária.

Apenas para constar, já selecionei algumas práticas que podem auxiliar na criação do comportamento de convergência e na análise robusta para o suporte da decisão de convergência. Abordarei tais questões em futuras postagens sobre o assunto neste blog.